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流程管事，制度管人 【案例】 又到了A公司年终例行工作总结的时候，企业管理部张部长踌躇满志，亲自操刀完成了洋洋洒洒几千字的总结，为了更好地展现本部门的这一年的工作业绩，他将重点放在了企业管理工作的创新与改进上：本年度在管理方法上引进了平衡积分卡、流程管理、胜任力模型等，完全算得上是一个管理丰收年。回顾一年来的辛苦历程，整个团队都沉浸在成功的喜悦之中。然而总经理的一席话却彻底改变了他们的想法。总经理要求大家把近五年的工作总结拿出来做一个对比，一方面看看过往的错误是否得到了纠正，另一方面看看管理工作是否有延续性。当大家把近五年的工作总结放在一起分析时，人们发现今年的所有管理方法与工具在此前就已经提出过了，几年前的问题到今天依然没有解决。可以毫不夸张的说，在创新与改进方面的成就都基本停留在表面，而且是一阵风式的，可能到了明年又会去追逐新的创新点，而原有的工作由于没有持续下去，又会恢复到原状。 类似的故事日复一日地在企业里发生，提想法、做策划、出方案、订计划的人一大堆，但真正能够关注执行，交出满意结果的则少之又少。 近几年，在企业界中掀起了一股研究执行力的热潮，员工执行力不佳被广泛认为是很多管理问题的根源，越来越多的企业管理者将注意力转向了如何提高员工的执行力上。与此同时，管理学界也在一旁推波助澜，各种各样提高企业员工执行力的专著、演讲和培训铺天盖地而来，似乎大家一致认为企业执行力的关键在人，只要将人的执行力提高了，企业中的很多问题就会迎刃而解，事实真是这样吗？ 执行力的确很重要，如果企业规模不大，信息传递环节少，沟通成本低，个人的能力能够明显对企业运营产生影响的，的确可以通过提高个人的能力或执行力帮助企业持续发展。但是，对于有一定规模的，已经走向正规化管理的企业而言，提高执行力的关键已经不再是人，而在于流程和制度的建设情况。 因为企业的执行力主要体现在员工团队的执行力上，尤其是跨部门团队的合作上，好的团队合作建立在好的团队领导力及团队合作规则之上，跨部门团队的合作规则主要体现在跨部门业务流程中，如果企业没有建立常态化的流程并辅以相关制度作为流程执行的保障，在职能导向的影响之下，团队的跨部门合作很难有高效的执行力。 人是最不可控的，人的行为会受他的意愿、能力、个性及情绪变化的影响。而流程不一样，流程是有设定好的触发条件的。当这个触发条件出现的时候，流程就会启动。有的是按时间启动的，如每月与30号会触发一个月度例会流程的启动，每年的9月会触发年度预算流程的启动等。有的是按事件触发的，如当出现不合格品的时候会触发不合格评审及纠正措施流程，当出现客户投诉的时候会触发客户投诉处理流程等。如果没有流程的指引，完全依靠人的执行力，则这些事情的执行就没有保障，因为人可能会忘记、判断力不足或者基于利害关系的考虑而将很多应做的事情高高挂起。 流程是程式化的。像流水式的生产线一样，已经设置好套路，把流程执行团队组织在一起，谁先做，谁后做，怎么分工，一目了然。如果单独依靠人，这个团队任务如何布置，团队成员如何协调每一次都需要临时去安排，效率自然不会高，任务的完成也很难保障。 流程是闭环的。一个完善的流程体系都会有闭环的设置，有的是在流程中设置了检查点，有的则是安排了事后的抽查及系统地流程审计，建立起了自我发现问题、自我纠正与改进机制。如果依赖于人则是不靠谱的，除非每个人、每个团队都自觉地养成了闭环的工作习惯，自发地形成闭环的工作规则，这种情况出现的概率显然比较低。 到了这里，有人一定会问，流程设计得再好，不还是需要人去执行吗？如果人的执行力不强，又怎能保证流程执行到位呢？问得好！流程的建立的目的主要是明确做事的规则，主要包括什么时间或者情况下由谁去怎样做事情，对于操作者会不会按要求去做和做得怎么样确实鞭长莫及，如何解决这个问题呢？就要靠制度！制度对于公司管理的重要性是不言而喻的，制度是管理的标准与基本准则，制度同样是流程执行保障的利器，重要流程形成正规制度后其执行力才会有保证。 制度与流程的关系到底是怎样的呢？流程是制度的框架和主线，制度是流程有效执行的保障，二者的关系犹如桥面与桥墩的关系一样，彼此依赖和支撑。 如果制度没有流程作为框架，制度的设计就会是问题导向与部门导向的，设计缺乏整体性，制度之间充满了大量的重合、矛盾及缺失。以采购管理制度为例，如果不以流程作为框架，采购部、财务部、质量管理部、企业管理部甚至IT部都可以从本部门的角度出台采购管理制度，大量雷同不说，相互矛盾也在所难免，当然会导致员工无所适从，其工作效率可想而知。如果把流程比作树干，制度就是树叶，离开了树干，制度就成了一堆杂乱无序的树叶，既不实用也不美观。 制度是为了保证流程能够有效执行，保证流程设计的目的能够顺利实现而做出的安排。制度是基于人性本恶的假设来设计的，即人天生会逃避工作，不喜