关于物资管办法的讲座.docVIP

关于物资管理办法的讲座 根据此次会议的安排，安排我与诸位领导共同探讨和学习 《物资管办法》（2013）55号，2013,11.11，党政会议通过。 由于时间关系，我只想从三个方面与诸位领导探讨： 一方面集团公司为何要制定该办法，为何要占用诸位的宝贵时间呢；二方面与诸位领导解析《物资管办法》；三方面两制度的区别及联系； 第一方面：集团公司为何要制定，占有领导的宝贵时间 集团层面以前没有专业管理部门和相应制度，在横向和纵向管理方面基本属于空白，2009年成立招标办，是出台了涉及招标相关的制度，制定了物资采购招标的有关规定，但那只是物资管理过程的一个点而已，在整个物资管理链条中颇有局限性，加之，对该制度理解不到位，执行不到位，导致采购招标过程不尽规范、不尽统一，当然，各级单位大都有物资供应管理制度，但侧重点不同又不全面，且执行不力，尤其物资制度和招标制度彼此不能有机的结合，存在制度之间的不连贯，有打架和职责不清的问题；总之，主要是因为集团层面尚未有宏观性的物资管理制度，进行自上而下制度体系的指导和规范。 集团公司物资装备部成立不到一年，通过对所属单位的物资供应管理的若干方面的调研和工作过程中的了解，我们在物资管理整个方面，的确存在诸多问题，当然，这些问题不一定准确，下面我就简单得提出来，当然，这也就是，集团为何要制定该办法的原因之一吧，即，工作的现实的需要。 （一）物资供应方面存在以下问题 据不完全统计，2012年全集团物资采购168.5亿元（其中单台套超过1000万元的设备13.8亿元、进口设备5.3亿元、购置车辆76辆计2018.6万元），消耗156.5亿元，库存19.3亿元； 2013，截止现在11月底物资的吞吐量，集团物资采购136.27亿元，消耗132.89亿元，现累计库存26.46亿元。===工作量的需要 现状 1、组织架构 各单位都成立了物资供应管理机构，部门职责明确，人员配备12—70人不等。招标及采购管理，已形成三级管理、分级授权的管理模式；各单位都设有物资、设备、招标管理部门，都有招标领导小组，无物资管理领导小组。 2、制度建设 在制度建设方面，各单位建立健全采购供应的相关制度、确定了基本运行程序，但制度过于粗略，可操作性不强、有些单位制度形同虚设等情况。 3、计划管理 各单位基本没有详细的年度物资采购计划，仅部分单位有总的采购资金预算，季度计划基本没有，月度计划也以临时计划为主；项目工程无物资采购计划，直接依据设计清单采购，审核把关不严，造成剩余料较多；在计划管理方面没有相应的管理制度或措施去约束，随意性大，与采购管理和仓储管理脱节。 4、采购管理 大部分都有采购管理方面的制度；采购权限按照单笔合同金额和物资类别两种形式划分；物资分类基本为两种、一种是以财务统计口径划分设备、主要材料、辅助材料、劳保用品等，另一种是按照物资属性，直接按照中石油、中石化的分类体系； 多种采购方式并存，有招标采购、比质比价采购、竞争性谈判采购、单一供货来源采购、框架协议采购、市场直接采购等方式。 工程项目的主要设备、关键设备基本由甲方采购，一般设备和材料由承包方采购 5、价格管理 各单位价格管理只着眼当前采购，不积累、搜集相关市场信息，对历史价格和市场价格缺乏了解和掌握，不能对物资采购起到积极作用； 各部分单位基本都没有系统的价格管理制度，缺乏价格管理机制； 没有或缺乏对市场价格的专业预测部门或人员，同时也没有配备这方面的专业管理人员； 对进货价格缺乏对比分析，往往采取“既往不咎”，将错就错的消极被动方式。 6、供应商管理 供应商管理有在招标部门或在法律事务部门或在企业管理部门负责，物资采购供应管理部门没有形成供应商管理体系，在沟通和管理方面，供应商管理部门与物资采购供应管理部门衔接配合的不密切； 供应商范围变化小或没有多大变化，对合格的供货商缺乏及时更新评价；缺乏供应商评价机制和标准。 7、合同管理 各单位都有管理制度，基本实现了合同法务条款的标准化； 集团公司法律事务管理系统处于完善阶段，各单位都在使用。 8、储备定额管理 各单位基本没有储备定额管理；即使制定储备定额的单位，执行也不到位。 9、外贸代理管理 各单位涉及外贸业务全部委托社会专业公司承办，且代理费用高低不一，自上而下未制定相关的制度。 10、信息化管理 大部分单位基本都有物资收发存系统应用软件，没有形成有效的信息系统，应用方面参差不齐，效率低下，没有充分发挥电子计算机的信息化管理作用，油田公司有合作研发的物资管理信息系统，炼化公司有购买改进的物资管理信息系统，兴化在大化工项目方面已应用信息管理系统，西橡在子午轮胎线生产管理方面也已应用计算机进行物质管理，但所有应用单位的系统各不相同，尤其在编码和分类方面各不相同。 11、统计管理 没有形成统一归口部门，物资、设