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课程论文 长隆模式新解姓名：管培新学号：1036041002专业：旅游管理学院：管理学院年级：2010级2011年8月25日长隆模式新解摘要:长隆集团成功的过程受到了旅游学者广泛的关注。在探索长隆集团成功原因的基础上形成了产业集群说和旅游企业集团化说。文章在质疑了这两种对长隆模式内核的解释后，提出了对其新的解读。从对客服务以及所提供的产品的角度，认为长隆模式是一种个产品多元的“一站式服务”模式。关键词: 旅游产业集群 旅游集团化 长隆模式问题的提出伴随着旅游产业在世界范围内的发展和兴旺，旅游产业面貌不断改变，产业结构不断调整，新的业态层出不穷。旅游企业的发展在经过了个体发展、集团化发展、产业集群后，又以长隆集团的发展为标志，似乎迎来了一种新的发展模式。广东省自然旅游资源相对匮乏，旅游的发展在很大程度上依赖于人造景观。长隆集团作为我国旅游业大型优质企业集团、广东省旅游龙头企业集团，主营集主题公园、豪华酒店、商务会展、高档餐饮、娱乐休闲于一体的世界级大型综合旅游度假区。它包括长隆欢乐世界、长隆国际大马戏、香江野生动物世界、长隆水上乐园、广州鳄鱼公园、长隆酒店、香江大酒店和香江酒家等8家子公司。从1989年集团首家企业香江酒家创建开始，集团开始了全面涉足旅游业食、住、行、游、购、娱六要素的过程。其中，在当时尤其以主题乐园开业的战略实施最为惹人争议。上世纪80年代，东方乐园、南湖乐园、太阳岛乐园和森美反斗乐园曾号称“广州四大游乐场”，其中东方乐园开业第一年创下一天之内接待10万游客的纪录。到90年代，以“造月工程”为口号的世界大观和航天奇观出现在广州主题公园的名单中。然而，步入21世纪，曾风光一时的那些旅游主题公园因主题雷同，重复建设；经营无力，缺乏创新；仅靠门票，结构单一等相继落马，集体走向衰落。在广州主题公园没落的背景下，长隆却逆势而为，启动了创建大型旅游集团的第一步。在经过十几年的发展后，长隆取得了令人瞩目的成绩。据统计，从2006年到2008年，长隆旅游度假区的游客量从500万人次，增至750万人次，在2008年年底达到了1000万人次，成为全世界仅有的几个年游客接待量超过千万人次的大型主题景区之一。有学者总结长隆取得成功的经验时，从长隆旗下的企业成长轨迹出发，逐渐形成了两种比较主流的看法。一种是从旅游企业集团化角度出发，研究长隆集团的集团化过程；另外一种是基于旅游产业集群理论，研究长隆集团价值链的延伸。可以肯定的是，这两种研究角度都在一定程度上揭示了长隆取得成功的原因，但是都不能解释最为根本的原因。因为他们只关注集团内资本的运作以及分公司的成长轨迹，而忽视了长隆对市场需求的关注以及提供的产品。本文的选题就是基于目前长隆的发展状况，以它对市场需求的把握以及提供的产品为着眼点，试图解释褪去表面的与产业集群、集团化的共同点之后的深层次原因。最终揭示一种旅游企业保持竞争力的新的发展模式。研究意义本文选择长隆集团为研究对象，主要基于以下几点：一、经营业绩。长隆集团自创建之日起，其经营业绩有目共睹。1998年香江野生动物世界正月初三入园人数突破八万，创全国主题公园之最；2007年6月3日，全亚洲规模最大、全世界设备最多最先进的水上乐园——广州长隆水上乐园正式营业；2007年11月14日广州长隆水上乐园凭获得国际主题公园和景区协会颁发的2007年“全球必去水上乐园”大奖；2009年5月，全国最大生态酒店、荣获TTG“中国最佳主题酒店”的长隆酒店开业，酒店拥有全国最大的国际会议中心，1500间原生态客房。长隆在这么短的时间内能够取得巨大的成功，其独特模式起到了决定性作用。二、竞争威胁。珠三角是人造景观旅游渡假区比较密集的地方。长隆的发展面对着深圳华侨城集团以及香港迪斯尼的巨大挑战。而且上述两家还具有先发优势和品牌优势，长隆创建之初就面临着夹缝生存的压力。化被动为主动的过程也就是长隆成功的过程。三、模式有别相比于迪斯尼的“软件驱动硬件”模式以及华侨城的“旅游+文化+地产”的模式，长隆模式显得另类。长隆的成功是站在游客的角度去思考，以游客的身份去体验，从而设计游客需要的产品，其余的一切都为此服务。文章计划通过深度访谈法与长隆有关负责人员进行深入访谈，了解一些情况。在整理成文过程中，运用类比分析法，试图归纳总结出具有普适性意义的新长隆模式。这对于广州乃至全国的旅游企业在品牌塑造、保持竞争力方面都有学术上的探索意义和现实的指导意义。1.学术意义：在回顾学者以往对长隆成功经验的解读时，列出了常用的旅游产业集群理论和旅游企业集团化理论，并作以细致的分析。在论述这两个理论不适合解读长隆模式的同时，指出了他们的应用空间。同时，文章在忽略了企业的形态之后，从企业的内部变量——产品出发，研究企业产品的定位以及对客服务是如何决定企业赖以取胜的模