试谈项目施工的现场管理.docVIP

试谈项目施工的现场管理 　　【摘要】随着改革开放的深入，我国的建筑企业要打入国际市场，我国许多重要的基础建设要利用国际贷款，就必然要组织国际招标，即国际建筑业也要进入中国市场。这样我们的施工企业就必须推行项目法施工，使之适应项目管理，熟悉国际掼例，以适应发展着的国际承包业的需要。本文就作者参加黄河小浪底DT3#导流洞砼衬砌施工的体会，谈谈我们建筑企业现场管理与国际管理的差异和在国际掼例下如何发挥我们的优势的问题。 　　【关键词】项目施工；现场管理 　　项目法施工作为一种新的施工企业管理模式，从根本上转变了施工企业的指导思想——从产品经济思想转向有计划的商品经济思想，只有推行项目法施工，我们的企业才有可能面向国际市场。 　　随着改革开放的深入，我国的建筑企业要打入国际市场，我国许多重要的基础建设要利用国际贷款，就必然要组织国际招标，即国际建筑业也要进入中国市场。这样我们的施工企业就必须推行项目法施工，使之适应项目管理，熟悉国际掼例，以适应发展着的国际承包业的需要。本文就作者参加黄河小浪底DT3#导流洞砼衬砌施工的体会，谈谈我们建筑企业现场管理与国际管理的差异和在国际掼例下如何发挥我们的优势的问题。 　　1、黄河小浪底DT3#导流洞施工概况 　　黄河小浪底水利枢纽工程是我国利用世行贷款在我国兴建的大型水利工程。根据现场地理、地质条件、导流、水库泄洪、排砂、发电、工农业用水取水口等都集中布置在左岸一个山头上，形成洞群。在国际招标中，由以德国为首的联营体CGTE（中、德、意联营公司）中标承包，该工程施工导流洞共有3条，由中国水电一、三、四、十四四个工程局组成的联营体OTFF对其进行了人工费总承包形式的分包。DT3#导流洞由中国水利第三工程局施工。该洞长1070余米，砼衬砌后，洞内径14.5M。钢筋砼工程内容有洞身、进口渐变段、出口渐变段、中闸室渐变段等。洞身衬砌厚度根据地质条件有2.5M、2M、1.5M、1M、0.8M几种；钢筋砼工程量概算约砼15万M3、钢筋8千吨。 　　2、砼施工的现场管理机构 　　2.1 CGIC公司实行现场工程师负责制 　　在DT3#导流洞砼施工中，有工程师一名、总工长一名、工长3名。另外有一材料供应负责人，负责3条导流洞的全部材料供应，并设立现场材料库。机械设备由公司机械部负责，负责整个工程的机械安装、调试及调度使用。 　　我们局承包3#洞的施工任务后，成立了项目经理部——水电三局小浪底工程指挥部，指挥部下设各工作部和开挖、砼两工区。砼施工现场管理人员有项目经理部调度部、工程部的专职负责人员、砼工区主任1人、副主任2人（一名抓生产、一名抓管理）、主任工程师1人、队长2人（两个工程队施工，今后随着工作面的进一步展开，还需要增加2-3个队。）副队长4人（每队两人）、值班队长数名。 　　通过比较，可以看出，CGIC的现场管理是非常精简实用的。通过现场观察，也可以看出他们是高效的，并得到了合理的授权，而我们的现场管理很明显机构臃肿。虽然项目经理部有充分的授权，但因机构、职责的重叠交叉，造成了权力分散，使决策指令的执行明显减慢。那么可否精简我们的机构呢？从笔者在现场的观察，还是不可行的。因为首先，我们还没有彻底摆脱旧的传统管理观念，虽然我们在大的原则上按项目法施工的要求进行管理，但由于施工队是局各二级单位分别按建制调上去的，这样就必须需要各二级单位的领导去相互协调、管理、造成领导人数的增加。其次，由于受二级单位与局、二级单位与项目经理部等之间利益关系的驱使，各二级单位都希望有自己的负责人参加管理，以便争取本单位的最大利益。 　　2.2 机构的臃肿，必然带来管理的混乱和低效 　　例如，在我们进入工地并开始施工二个多月后，CGIC的现场人员还弄不清我们的组织管理关系。为了正确下达指令，外方列出了自己的管理人员及职务，要我方对应上报，并分别组织见面。外方现场工程师，我们上报了工区主任与之对应；外方总工长，我们上报了两个队长与之对应；外方工长，我们上报了副队长与之对应。而我们的调度、工区主任、主管生产的副主任、主抓管理的副主任等都无人对应（当然，我们不能要求外方增设机构及人员），这样，外方工程师对现场的进度、管理、技术、劳动力组织等所有指令，全部发给我方工区主任工，显然，我方工区主任工是无权全部解决的。他必须回去向主任、副主任传达、汇报、请示、对有些需现场立即解决的问题，必然造成很大的困难。 　　3、现场管理的差异 　　3.1 现场是信息的主要来源之一 　　在小浪底DT3#导流洞施工中，发现外方非常注意现场资料的收集统计。外方施工部位、机械运行、劳动力分布、工作时间、工作内容、工作量等都有明确而严格的统计报表。我们开始对这种繁杂的报表制度极不适应而厌烦，只有到了索赔和结算时，我们才知道其