《现代人力资源管理的角色定位.docx

现代人力资源管理的角色定位战略伙伴：参与战略规划的制定，提供战略发展的环境因素分析资料，辅助组织实施战略规划目标；保证人力资源管理与战略目标的一致性，围绕战略规划进行组织诊断；把人力资源管理的各项实践与整体战略连接起来。变革推动者：面对各种变化的挑战，通过人力资源管理协助组织识别变革的问题，寻求变革方案的行动步骤，推进员工对组织的信任。不断开发管理制度、程序与方法，以提高人力资源管理的效率。人事管理专家：进行组织人事管理模式和技术的分析，以专业化手段为组织提供人力资源管理流程,如招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯管理等操作技术和流程。员工服务者：人力资源管理工作考虑员工的心理需求，及时发现员工心理挫折，与员工建立更多的沟通联系，倾听和回应员工的心声，为员工提供必要的机会和资源；设计、策划激励机制和手段，充分调动员工的工作积极性。人力资源管理的职能五项职能的划分------获得（工作分析、人力资源计划、招聘与选拔及委派）保持（积极性：奖酬、员工沟通和参与、员工关系工作环境：健康安全的工作环境）发展（员工培训、职业发展管理）评价（工作评价、绩效考核、士气调查等）调整（人员调配与晋升、奖惩调整）员工招聘的相关理论√个体差异理论√素质稳定性理论√匹配理论（人-职；人-组织）√素质可测理论√胜任特征模型理论培训效果评估受训者对培训计划的反应受训者知识的增加受训者行为的改变受训者绩效的提高关注培训效果的几个方面培训结束的感受◇了解或懂得了多少◇个人良好工作习惯的养成◇企业核心竞争能力提升◇经济效益提高员工培训类别技能培训：使员工掌握完成本职工作所要求的技能。知识培训：通过培训使员工具备完成本职工作所要求的知识。态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的职业精神和心态。培训规划/计划/方案长期规划年度计划月度计划项目计划/方案课程计划/方案年度培训计划内容培训需求及其依据培训目标培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式培训教师培训组织管理培训预算培训考核计划变更或者调整方式……五大内容*（1）战略规划。是各种人力资源具体计划的核心、关键性规划。（2）组织规划。整体组织框架（3）制度规划。重要保证（4）人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。（5）费用规划。人工成本和人力资源管理费用的整体规划平衡记分卡对部门考核的意义全面理解员工的义务部门领导的绩效指标财务结果顾客内部业务创新和学习认识平衡计分卡平衡计分卡首先是一种分析企业战略的思想，其次才是一种方法；四个方面不是并行的，是要有内在逻辑的；任何一个企业在某个时段内，都不可能兼顾所有4个方面，必定有轻重缓急的选取；平衡计分卡不是万能的，也不是唯一的，要根据企业的情况选取用那种管理技术手段。财务维度怎样满足所有者的利益。这个维度的指标告诉我们，在其他维度已经通过指标设计细化的战略实施是否导致最终结果的改善。客户维度谁是我们的目标顾客？我们为之服务的价值定位是什么？内部流程维度为了满足顾客和股东的要求，需要制定和完善业务流程。我们的任务是辨认这些业务流程并制定尽可能好的指标追踪我们取得的进展。学习与成长维度当你确定了顾客和内部流程维度的指标和相应的行动，你就会发现有的员工技能和信息系统方面的组织结构与为实现目标所应该达到的水平之间存在差距。为学习与成长维度设计的指标将有助于缩小这种差距，并保证取得未来可持续的绩效。一、集体合同概念指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规制的制定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。注意：　　集体合同由工会代表与企业签订，没有成立工会的，由职工代表与企业签订人才测评技术在招聘中的应用心理测验（Psychological Tests) 无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）结构化面试（Structured Interview）文件筐测验(In-Basket)角色扮演(Role Play)演讲（Presentation)人才测评技术在招聘中的应用结构化面试结构化面试的评价效度可提高到0.6以上以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（BEI）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估该技术适用于中高层岗位的人员无领导小组讨论无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力通常由（5-8）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4-6位评委通过对被评价者