绩效管理--1309-10富士康4期学员讲义(宋联可)-中华讲师网.ppt

4、战略导向型绩效考核方法 4.5标杆超越法 通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 操作流程：（1）了解企业存在的问题。（2）根据存在的问题确定标杆企业。（3）与标杆企业进行对比，确定绩效标准。（4）实施所确定的方案。 十六、经典技术：关键绩效考核KPI 关键绩效指标简称KPI，key performance indicator. 关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，首先根据宏观的战略目标，层层分解，提出可操作的战术目标，转化为若干考评指标，对组织或个人的绩效进行了全面跟踪、监测和反馈。 核心：从众多的指标中提取重要和关键性指标。 特征：以战略为中心；自上而下分解目标；财务与非财务指标结合；源于战略目标与竞争的需要。 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个部门、职位的具体指标 依据三个判断依 据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作 要 点 负责人 管理高层、财务部 人力资源部 依据考评管理 流程 定期跟踪指标 并制作报表 确定每一岗位的 关键业绩指标 分解经营计划 与财务预算 每个经营期末，由人力资源部负责计算结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 召开总经理办公会， 针对指标进行工作总结及计划 总经理、副总经理、部门经理 关键业绩指标的分类 效 益 类 营 运 类 组 织 类 战略 战略目标、CSF和KPI（针对组织） 过程中的CSF和KPI（关键业务活动） 环境 从上而下 愿景 部门目标、CSF和KPI（针对部门） 关键的 例行工作 从下而上 注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。 开发KPI指标 八、考核结果设计 顺序法：是将考评分数按照其高低顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。 能级分析法：指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分；能级分析法是将分数划区分，如：0～59分为差，60～69分为一般，70～79分为中，80～89分为良，90分及以上为优。 对比分析法：将两个以上的考评结果进行对比分析，比较其绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。 综合分析法：运用考评数据对员工进行全面、细致、综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行对比。 常模分析法：将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行评价。 九、考核评价 经理 总经理 同事 自己 下属 下属 内部客户 同事 内部客户 360? 资质评估 (1) 360? 资质评估 (2) 考评资质模型 培训 评估者提名 评估 因人而异的报告 学习与提高计划 应用 评估会议程序 准备工作 创造一个积 极的心理 环境 强调成绩 与进步 明确存在 的问题 行动计划 常见的考评错误 （1） 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签） “和我相似”效应 常见的考评错误 （2） 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 对比错误 居中倾向 常见的考评错误 （3） 过宽或过严倾向 项目设计 目标设定 主管能力 主管态度 考核结果 客观公正 考核训练的必要性 十、考核结果使用 薪资调整 培训发展 职务升迁 绩效工资 工作指