一企业如何运行六西格玛.docVIP

企业如何运行六西格玛 一般说来，企业推动六西格玛的方式，领导者应先就公司发展的目标展开一套策略，针对主管进行训练，学习分析及运用六西格玛的工具，在负责专案的同时，大量培训员工发展新技能，成为持续改进的力量。 1.六西格玛适用所有企业流程 六西格玛管理是全面的，而非只是用在产品的流程上。例如将收款或采购的过程规格化，就可以达到六西格玛；至于服务时间、公文传递及计划核准时间等作业，只要设定一段时间，也可以加以衡量是否达到六西格玛的标准。基于这个原则，所有的企业流程都可适当地量化，加以统计，达到六西格玛的要求。 2.实施六西格玛的常见方法 企业推行六西格玛有很多的工具和方法。最常见的是一套包括五个步骤的改善程序。即定义、度量、分析、改进与控制。通过这些步骤，企业可以大幅降低品质成本，增加赢利。 定义：站在顾客的立场，找出能为公司带来明显节省或利润，并提升顾客满意度的专案。 度量：衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。衡量以数据为基准，所以员工必须接受基础统计学及几率的训练，包括测量分析等课程。在刚开始的时候，通常是由具备六西格玛实际推行经验的人来带领员工进行。 分析：80％的问题通常是由20％的原因造成。为什么自己的公司只能做到二西格玛？到底哪里出了错？这才是企业主最关心的问题。在这个阶段，必须应用许多统计工具探究造成现状与需求之间落差的关键少数原因，找出影响结果的潜在变数，以及如何加以测量，这也是六西格玛当中非常困难的部分。 改进：找出原因之后，下一步的改善阶段，将透过脑力激荡、共同讨论、或是实验设计等方式，看一件事情在不同指标之下，会产生怎样的结果，依据结果找出最佳参数和回归方式，也就是最佳解决方案来改善现状。 控制：通常活动在刚进行的时候，总是有声有色的，但是过了一阵子，热度退去，又回复原来的样子。因此，控制的目的就是要将改善的成果继续保持下去。 3.六西格玛是一种思考的模式 六西格玛是一种态度和思考的模式。沉浸在六西格玛原理中的人，常会不由自主地想将生活周遭的事物，用六西格玛的方法来加以改善。要让品质的观念植入每个人的日常生活，是非常缓慢的，毕竟喜欢过轻松的生活，不愿意做额外的工作，仍然是大多数人的普遍心态。因此要不厌其烦地对员工进行劝说，让他们了解到，这就是环境，以前品质好像是一个神圣的名词，现在是基本要求。别人都在做的时候，你不做就无法生存。在不久的将来，六西格玛也是如此，与其落后于别人，不如早一点来做，才能获得领先的差距，确保竞争力。 4.六西格玛带来广大的财务效益 对企业来说，耗费成本推动品质改造的运动，正是着眼于企业在精减运作流程及改善品质之后，所能得到的好处。通用电气公司现在的作法是将营业上增加的收入、降低的成本以及提高的生产力等总和计算，不再限定个别专案一定要获利多少，而是把重点放在培养组织员工学习六西格玛的思考模式。通用把眼光放得很远，等到每一个人都学会了把六西格玛方法应用在工作以及服务当中时，潜移默化所带来的效益，绝不是个别的专案可以计算的。即使采取了这种“渡众生”的态度，在2000年，通用还是借由实行六西格玛，省下了30亿美元。相对于大约7亿的成本，这样的成绩确让其它企业又忌妒又羡慕。六西格玛并非无法达成的目标，而是看企业把标准订在哪里。也可以说，六西格玛其实是一种精神、目标、以及做事情的态度和方法。 六西格玛同时又是一个管理哲学和方法。六西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，认为质量是*流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。 　　小故事3、老人与黑人小孩子 　　一天，几个白人小孩在公园里玩。这时，一位卖氢气球的老人推着货车进了公园。白人小孩一窝蜂地跑了上去，每人买了一个气球，兴高采烈地追逐着放飞的气球跑开了。白人小孩的身影消失后，一个黑人小孩怯生生地走到老人的货车旁，用略带恳求的语气问道：“您能卖给我一个气球吗?” 　　“当然可以，”老人慈祥地打量了他一下，温和地说，“你想要什么颜色的?” 　　他鼓起勇气说：“我要一个黑色的。” 　　脸上写满沧桑的老人惊诧地看了看这个黑人小孩，随即递给他一个黑色的气球。 　　他开心地接过气球，小手一松，气球在微风中冉冉升起。 　　老人一边看着上升的气球，一边用手轻轻地拍了拍他的后脑勺，说：“记住，气球能不能升起，不是因为它的颜色，而是因为气球内充满了氢气。” 　　大道理：成就与出身无关，与信心有关。这