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中国ABC制造公司 背景： 中国ABC公司是一家知名的纺织面料的生产制造商。它是一民营化的上市公司，在中国已有12年历史，一直致力于新产品的研发与市场营销。ABC公司在其初始的8年里快速地成长。其市场份额增长迅速，其年度收入更以年40%的速度增长。可随着外商企业在中国的抢陆，其品质优良的产品与完善的营销体系对ABC公司形成了强力的市场冲击，近2年来，公司利润逐渐下滑，原有的产品系列举步维艰，而内部管理层老龄化、设备的老化、客户对产品日益弹性化需求的增加、管理制度的落后，使得公司遭遇了前所未有的发展瓶颈， 主要表现为： 公司期望“创造一流的产品品质，建立以客户满意为中心”的价值观，可由于自身研发能力欠缺、技能工、尤其是熟练工少，培养周期长，故而，产品质量及其不稳定； 部分主管对现代企业管理缺乏系统的认识，整体管理跟不上企业发展； 重分工轻合作，跨部门沟通合作不畅，互相推诿，效率低下，常常是说的和做的不一样； 企业制度的执行与落实存在较大的偏差，执行不力，制度流于表面； 企业尚未建立有效的人力资源管理体系，人才的培养出现断层 考虑到企业所面临的内部困境以及市场压力，公司高层开始重新思考与实施新的经营策略，ABC公司的高阶管理层将注意力集中到新的、相关的业务上。新的经营策略要求： 提升研发能力，开发与发展可以与世界一流企业媲美的新产品 提升现有产品的品质与服务 由生产制造转向产品增值服务 由新的经营策略方向可以看到， 公司业务重心已明显由制造销售转至新产品的研发及增值服务。随着旧产品业务销售业绩的下降，新产品与服务将成为公司生存及未来发展的基础。然而，业务的转移将需要公司的价值观、企业文化、组织结构、人力资源需求的明显转变来配合。 挑战 如果ABC成功地转移其战略方向，它必须： 改变其以生产为导向转以技术与客户服务为导向的组织，通过提供高品质的新产品和整合服务，来满足客户的要求。 提升技术和生产一线技能工的知识和经验，提供更有创意的、有效的产品 让各阶层的员工都能迅速地、有效地回应客户的要求。 提升员工技能与主管管理能力与方法； 创建完善有效的激励机制 公司战略： ABC 的目标是“成为世界纺织面料行业的领先者”；要完成这个目标， 公司将把精力集中在3个关键点： 人员发展 研发能力提升 市场增长/获利能力 绩效体制 公司一直以来都是沿用传统的财务构面的指标来进行考核。 现有绩效考核并未与企业战略目标紧密结合， 员工的绩效目标与标准是由个人上级经理选定的。没有统一的方式去建立业绩目标，也没有统一的标准检验目标的完成，工作表现的评定及加奖金完全是靠经理的主观评价。由经理在部门内自行分配。有些经理实行平均分配奖金，而有一些则把大部分的预算奖励给业绩“明星”，那些考绩一般员工的则只有少许或没有奖金。 针对研发人员与非销售类专业人员的考核，一直是公司的难点，传统的财务指标无法评估他们的工作绩效，而不同部门不同主管间的考核方式，又加大了员工间的不平衡。 营销人员的考核机制主要是以个人销售目标的完成来衡量。 但个人销售任务的完成与区域部门及公司的销售任务完成无关，并以销售额而非销售利润作为考核指标， 公司的理念与价值观未能从考核中体现出来，员工的能力与态度、价值观没有得到衡量; 尽管公司期望改变战略和组织结构可以留住员工，给他们学习新知识的机会，但员工内部的不满意声仍不绝耳。员工担心公司前景不好而他们会受影响被裁员，而大部分员工则觉得公司缺乏激励体系，个人在公司内得不到发展。 整体看来，现行绩效管理制度并不能支持该公司战略规划和经营目标的达成，而且，绩效管理制度与企业倡导的文化和价值观是有差距的。 现在ABC公司委任我们去修改其绩效制度，所以，我们开始吧….. 1 规划公司层面的绩效评核指标 （财务面、顾客面、流程面、学习发展面） 各3个 2 营销部门的考核重点 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 　　小故事2、危险的森林里 　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一