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优化管控机制，提升盈利能力 为实现“十二五”良好开局而奋斗 ——在公司2011年工作会议暨七届三次职代会上的报告 （2011年2月25日） 王 贤 成 各位代表、同志们： 告别了充满机遇和挑战的“十一五”，我们满怀共享科学发展成果的喜悦，站在“两亿元”的发展平台，共同谋划公司“十二五”发展大计。现在我代表公司行政向大会作报告，报告共四个部分： 第一部分 “十一五”的工作回顾 “十一五”期间，公司着力强化与二航局的战略协同，牢固树立“做大做强武港院”的发展理念，抢抓市场机遇，优化内部管理，实现了企业的跨越式发展。 一、五年翻三番，成功打造“两亿元”发展平台。 五年来，公司始终按照“做大做强武港院”的工作目标，紧抓国家加大基础建设投资的大好机遇，不断挖掘经营生产潜力，设计咨询、检测加固、科研与技术服务等各个业务板块均取得了骄人的成绩，公司经营生产实现五年翻三番的跨越式发展，成功跃上“两亿元”发展平台。 “十一五”期间，公司坚持分层次、多元化、局内外并重的经营策略，不断加大经营生产统筹力度，支持传统业务板块做大做强，取得了显著成效：水工设计咨询业务从2005年600万元的产值规模发展到近5000万元的产值规模，已初步具备设计施工总承包、咨询勘察设计总承包服务能力，所承接的项目在规模和行业影响力上都有了大幅提高；检测加固板块发展势头良好，具备了桥梁码头检测评估、维修方案设计、公路养护、加固等综合技术服务能力，在过去的五年中采取重点片区辐射经营策略，成功打造自身品牌优势；保持并扩大了混凝土耐久性技术服务优势，成功为多个局重点项目提供技术服务和产品服务。 二、优化产品结构，积极拓展新的业务领域。 为保持公司快速、可持续发展，“十一五”期间，公司在探索新的经济增长点和优化产品结构方面做了大量工作。为了促进科技成果产业化发展，公司先后成立了模板公司和新材料公司，开发具有市场竞争力和知名度的特色产品，赢得了良好的市场评价和经济效益；2009年，公司对材料研发和产业化业务进行整合，成立了新材料与防腐蚀研究所，形成了“科技研发、技术服务、产品销售”相互促进的良好局面；为了提高企业盈利能力，走专业化发展道路，公司于2009年拆分检测和加固业务，成立了加固公司，专门负责水工路桥加固及公路养护业务；根据市场变化和企业发展需要，进一步细分设计业务板块，2010年成立施工技术部负责临时工程设计及施工技术服务工作。 面对国内市场相对饱和的情况，公司加强与中国港湾、二航局等单位的协作，积极开拓国外市场，在巴基斯坦、越南、沙特、马来西亚等国家和地区承接了多个设计、检测和技术服务项目。2009年，公司成功进入公路设计领域，承接了斯里兰卡科伦坡外环高速公路设计任务，该项目的顺利实施是公司进军公路设计领域的重要举措，该项目也成为公司锻炼公路设计人才、提高国外项目管理能力的重要平台。 三、提升科研平台，促进科研成果产业化开发。 “十一五”期间，公司以中港桥隧技术重点实验室和长大桥梁建设施工技术交通行业重点实验室为依托，抓住二航局技术中心成立的机遇，大力改善科研硬件条件，科研创新平台得到了较大提升，2008年公司获得国家高新技术企业认证。五年来，公司承揽了“跨海大桥长寿命化关键技术研究”等一批省部级以上课题，启动了“硅粉混凝土开裂敏感性研究”等多个国际合作项目，完成了“大体积混凝土温控施工工法”等多项集团级以上工法，承接局级以上科研课题四十余项，其中二十余项成果获得省部级以上奖项，取得了“新型疏形分子结构的高效减水剂”等十余项专利成果。 在加大科研投入的同时，公司十分注重科研成果产业化，不断开拓经营新领域。模板公司成功推动了爬模、挂蓝技术的产业化发展，该公司最新研发的桥面吊机及MSS移动模架已进入施工应用阶段；新材料与防腐蚀研究所的外加剂生产已逐步实现产品多样化，产品性能日趋稳定和完善，年销售额节节攀升。 四、升级管理体系，内部管控能力不断加强。 十一五期间，公司总部的各项职能管理工作扎实有效推进，从过去的集中型、粗放型管理模式，到建立精细化、专业化的“两级”管理体系，再到探索具有自身特色的卓越绩效管理模式,管理体系的不断升级对于公司“十一五”的跨越式发展起到了重要的支撑作用。 2006年公司以改制为契机，对机关部门进行整合，成立了办公室、财务部、经营合同部、党群工作部四个职能部门，2009年又增设了总工办和生产管理部，完善了质量技术、生产、安全管理系统。在已获得质量管理体系认证的基础上，2010年公司实施管理流程再造工程，编制了《公司管理手册》和《部门工作标准》，将企业的战略定位、目标管理、组织架构、部门职能、工作流程、工作标准进行了全面的梳理，顺利通过了质量、环境、职业健康安全管理“一体化”认证。 五、发挥文化合力，企业文化建设彰显成效。 五年来，公司全面推进以“