通用电气的服务战略.docVIP

GE之路――通用电气的服务战略 相信大部分人都对小时候学习过的关于大发明家爱迪生的课文记忆犹新，爱迪生的勤奋好学与对发明工作的孜孜不倦给人留下了深刻的印象。不过大多数人可能都不知道，这位科学前人也是如今最伟大企业“GE公司（通用电气）”的缔造人。秉承爱迪生的创新精神，通用电气成为了化石燃料时代最重要的发明者，电灯、电力机车、喷气式飞机引擎、核电站等无数划时代的技术创新都诞生于GE。 今天的GE已经是是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。他的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球100多个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工。2007年，GE公司的利润和收入均达到了2位数增长（收入为1730亿美元，利润225亿美元）。 就是这么一个庞然大物，这家道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司，在他132年的漫长历史中，无疑也经历了许多变化和波折，不断的创新和变革。从爱迪生，到韦尔奇，到伊梅尔特，成功的秘密不止一个。 服务转型，应势而动。 20世纪80年代初期，时值美国经济萧条，通货膨胀日益严重加上石油价格上升，加上生产率逐步下滑，极大地削弱了美国产品的竞争力，美国的传统制造业已经开始走下坡路。而此时正是杰克*韦尔奇接手通用电气的时候，这家公司正逐渐成为一家臃肿庞大的官僚机构，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。1981年韦尔奇当上通用电气CEO之后，立即大刀阔斧地进行改革。首先韦尔奇吧发展目标定位为世界第一或者第二，为了让公司产品“数一数二(即“不做第一，就做第二)，他不是削减生产线，就是大量裁员。在业务领域定位为三个圆圈：核心企业、高科技企业、服务业。韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰关闭旧业务的同时又不断增加新的品种。经营管理上他更是力排众议，倡导“速度、简单、自信的通用文化，对公司的官僚体制和机构进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革的新风，领导了全球企业管理的潮流。而在企业发展战略上，因应全球化及服务化、网络化的趋势，韦尔奇制订了全球化、服务化、电子商务化、实施六西格玛的四大战略，如此确保了?随后的20年间，通用电气一直保持两位数的增长，市值从1981年的120亿美元增加到5000多亿美元，利润也实现了翻番的增长。? 作为一家传统的制造企业，通用电气当时的产品主要是工业产品，在经济萧条的冲击下，制造业的利润日益稀薄，而当时作为产品附加的售后服务，毫不起眼，却有着让人意想不到的利润率。韦尔奇看到了这一趋势，推出了服务战略。确立的服务远景是：21世纪，通用既是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球化服务的公司。 在韦尔奇的设计下，通用成立了服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。将服务独立于产品之外，作为一个盈利部门，变成利润中心而非成本中心，为自己和竞争对手的产品提供服务。最初的设想是通用的服务始终以产品和技术为基础，不把通用完全由制造业转向服务业。通过如此举措，来捕捉服务业庞大的市场空间和增长机会。 Step one—产品服务 通用服务战略的一个典型是拓展引擎服务。通用是全球最大的引擎生产企业之一，业务为通用带来了几十亿美元的年收入，其中引擎服务年收入约20亿美元，占到总收入的30%强。虽然通用在全球都有服务网点，但都只是维修GE自家生产的引擎，大部分网点因成本高企，并不盈利。但通用之前的关注点都在研发与生产环节，对售后服务根本不重视。 引擎业务的服务战略实施后，有一些标志性的事件： 1、1991年，GE从英国航空公司(British Airways)收购了威尔士的一家大型维修服务商，从而获得了维修、大修劳斯莱斯引擎的能力； 2、1996年1月，GE首次对飞机引擎行业组织机构进行重大改组。设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将引擎服务业务独立出来； 3、1996年，GE收购了巴西一家引擎服务商塞尔玛(Celma)，从此，使GE具备了维修帕瓦特(Pratt Whitney)引擎的能力： 从1977年到2000年，通用在飞机引擎服务方面收购了17家企业，在飞机引擎业务的总收入中，服务业务的收入比例从1994年的不足40%上升到2000年的60%以上，从年收入20亿美元左右，增长到超过50亿美元以上；从只能维修维护GE引擎，到能服务于各种品牌的引擎。同时还开拓零配件业务，为客户创造更多的价值。 通过上述对引擎服务业务的拓展，引擎服务从最初作为产品的一种附加服务，最后成为一项独立的服务产品。作为产品服务的延伸，通用的引擎服务能力得到大大提升，从单一的GE引擎服务拓展到多品牌引擎服务，最后引擎服务业务获利能力大幅上升，由当初的成本中心变成