关r于绩效考核目的与意义的思考.doc

关于绩效考核目的与意义的思考 对于“绩效管理”，为什么有30%～50%的员工认为企业的绩效考核是无效的呢？为什么很多人认为“考核是走形式”呢？为什么很多人认为“绩效管理”只是给员工变相加薪呢？为什么考核往往产生员工不满意、部门经理不满意、高层不满意的“三不满意”现象？…… 事实上包括苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等国际知名企业，都在搞绩效考核，有的用360考核法，有的用平衡计分卡、有的用KPI，但无一不遇到上面的问题。在具体执行时又会遭到下面四座大山的封堵：争、扯、怨、怠。争的是奖金的多少，而不是贡献的大小，因为从来没有人认为自己干得少或者干的不好；扯的是责任归属，你推我我推你，最后发现一个螺丝没装好是总经理的问题；怨的不管得奖多的还是少的，都觉得对自己的评价不公平，因为自己的贡献还不只这些；怠的是有奖金就做，没奖金就不做或少做，把个人工作职责跟绩效奖金绑定。 追根溯源，往往是由于企业在理解、设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题，及管理工作的执行策略的过于单一所致。具体分析主要有以下几个因素影响绩效管理： 1、不知道为什么要绩效考核 目前多数企业对考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。 同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 2、误把绩效考核作为万能工具或管理的唯一手段 目前多数企业的在运用绩效考核后，像获得了万能钥匙，什么问题都要用绩效考核来解决。一个员工多请了两天病假，要把病假天数多少作为考核指标，结果出现生病了的会计坚持上班，开错发票，致使公司过万元损失；因为某个员工带着情绪跟别人沟通工作，就把情绪作为考核指标，结果来料检验人员整天嬉皮笑脸，来料不良率上升了十几个点。这种现象比比皆是，最后一个考核表中，竟有高达40几项考核指标，平均每个指标2分左右，员工对考核指标的关注度可想而知。 3、企业及员工对绩效考核体系缺乏理解 有的企业单考财务指标，片面认为谁为企业挣钱了谁就有价值，导致职能部门消极怠工，部门之间沟通不畅。有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，导致员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，认为你考我就是要扣我奖金，凡事跟我奖金无关的事情我不想关心就不关心。 当然，影响绩效管理的因素还有很多，比如考核过程形式化、考核方法选择不当、错误地利用考核资源、考核结果无反馈等等。 而欲真正用好绩效管理这把“利剑”，须深刻理解其目的及意义。 绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途： 1、通过绩效管理实现公司目标 绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2011年我公司1.2亿的销售额指标，只有营销总监和市场部的同事们保证了“100万以上21家，200万以上13家，300万以上8家，500万以上，6家，1000万以上2家”的个人目标的完成，公司业绩目标才能达成。否则公司目标变成了空谈。 2、通过绩效管理改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，绩效管理可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。? 3、通过绩效管理提高员工素质、规划员工发展，留住员工的心。 假如我们的绩效考核标准是合理的，那么员工距离组织目标的差距就可以通过绩效结果反映出来，因而我们便可针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力，进而实现组织目标。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据，绩效考核起了重大作用，并为留住优秀人才做了铺垫。 4、通过绩效管理实现“共赢” 如果说《劳动合同》是企业与员工以岗位职责为纽带建立起来的契约，那么绩效考核可以说是企业与员工以工作质量为目标建立起来的契约。如此，绩效考核实质上是一场企业与员工各取所需的共赢 “游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。 5、为下一期的绩效指标完成做准备 绩效管理的关键在于持续改进，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功，需要在实施过程中不断改进考核目标和指标，以期达到更高的标准。成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中