2482-班组长沟通协调.docVIP

班组长沟通协调 一、对沟通的理解 沟通是为了特定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共识的过程。沟通有四个特点：第一，随时型——我们所做的每一件事情都是沟通；第二，双向性——我们既要收集信息，又要给予信息；第三，情绪性——信息的收集会受到传递信息的方式所影响；最后，互赖性——沟通的结果是由双方决定的。在班组长的日常工作中，沟通是一项重要的技能，有效的沟通可以促进工作的积极开展，可以使思想保持一致、产生共识；可以减少工作上的摩擦争执与意见分歧；可以使管理者洞悉真相、排除误解；可以减少互相猜忌、凝聚团队情感；可以疏导人员情绪、消除心理困扰；可以使员工了解组织环境、减少革新阻力；可以收集信息、使团队状况共有；可以增进人员彼此了解、改善人际关系；而且与他人沟通越充分，就越有可能实现自己的目标，同时任何形式出现的不良沟通都有可能带来时间和资源的浪费。 二、沟通的形式 在班组长的日常工作中，面对面的交流是沟通的主要形式，同时也可以通过书面形式、体态语言形式、电子媒介形式等。具体如下： 口头形式 如开会、谈心、汇报、讨论、传闻、小道消息； 书面形式 如报告、备忘录、信件、期刊、布告栏； 非语言形式 如标识； 体态语言形式 如手势、面部表情、其他身体动作； 电子媒介形式 如电话、计算机、传真等。 三、班组长日常沟通的对象、内容、形式、频次及要点 与上级沟通 对象 内容 形式 频次 注意要点 部门 领导 工资分配问题（任务少或人员调整频繁、工艺技术问题较多等引起的效率低下，希望能够在分配时给予支持，生产线不顺畅导致定额少，争取多给）； 出现重大质量问题，例如多次与工艺员接触未果或严重的投诉等； 遇同级间无法协调解决的问题（如人员调动、质量异议等。 汇报或书面报告 不轻易打扰 非万不得以不要找部长，要首先想办法自己解决，尽可能结合分配制度思考是否汇报； 找部长前要充分准备，要准备好书面的材料，尽量用数据说话。 技术质量组组长 现场出现重大的工艺技术质量问题。 报表或报告 比较少 提供准确的依据。 生产管理组组长 1、生产进度情况； 2、零件齐套情况； 3、设备紧缺； 4、人员紧缺； 5、质量问题。 口头及书面报告 经常 及时和组长沟通； 生产进度出现问题时要分析原因及明确需要何种支持。 与同级沟通 对象 内容 形式 频次 注意要点 班组长 1、探讨如何管理员工，如何排产及出现问题的探讨； 2、工序增加需临时借调人员； 设备出现故障后需增加工序或设备时，班组间协调是否可以借用； 根据生产计划执行情况及时和前后道班组长沟通工序积压的解决方案并随时跟踪进展情况； 协调冲突。 面谈电话 不定期 尊重对方，多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论； 把困难留给自己，把方便留给别人； 保持克制，就事论事，避免冲突。 工艺员 每天每工序出现的工艺技术问题； 现场发现的问题可以修改、增加工序等意见或建议； 贯标中涉及到操作卡与实际操作不相符或不能按照操作卡操作； 零件不能满足生产要求时商量决定是否需要投诉。 面谈书面报告 经常 能站在对方的角度看问题； 团结，避免冲突。 机修 向机修学习如何保养设备； 当设备出现问题需要维修或巡线过程中出现的问题； 设备在半小时内没有修理好。 现场咨询面谈 不定期 不能急，应本着解决问题的态度。 与下级沟通 对象 内容 形式 频次 注意要点 领料员 1、根据排产情况及时了解零部件齐套情况； 2、缺件协调。 面谈 经常 保持经常性沟通。 班组成员 针对班组的一些问题，听取员工的意见和看法； 新员工到位后，除了教会该工序操作外，还需随时跟踪询问情况； 员工的合理化建议采纳及推广； 了解员工近期的想法，因势利导，从而提高员工队伍积极性和稳定性； 处理问题员工； 表扬先进员工； 新员工背景沟通，主要是先期工作经历，掌握员工心理。 开会，座谈，面谈 经常 要保持良好的形象，和蔼又不失威信； 主动询问、问候、了解需求与困难； 帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助； 养成好的倾听习惯，让下属倾诉。 第七章 表单的填写 表格单据（简称表单）是我们对事物存在与发展状态的描写或记录。在日常生活中，我们通常要填写各类表单。作为生产部门的班组长，平时的工作既繁多又繁琐，充分利用表单，可以很好地提高工作效率和工作业绩。做好表单填写工作，既可以帮助班组长更好的安排工作计划，执行工作任务，了解掌握工作任务的完成情况和员工工作状况，还可以充分向外界展示本班组的工作情况，工作业绩及员工风范，以帮助他人更好地了解班组情况和方便领导检查工作。 根据表单填写时间的不同，班组长的表单填写工作大致可以分为三部分。 一、每日需填写的表单 人——职工考勤表（见附件一） 职工考勤表记录职工当