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企业在不同阶段的培训计划管理策略 　　众所周知，培训在企业中的建立和发展需要经历四个阶段：培训计划福利阶段、培训管理阶段、人才培养阶段、转型升级阶段。从福利，到建立系统化的培训计划管理体系，到人才梯队的建设，到组织的转型升级和绩效改进，培训在这四个不同的阶段，其定位、作用和立足的关键点是不一样的。 　　一培训计划福利阶段 　　当企业刚刚开始引入培训计划的时候，通常把培训计划作为一种福利，重在扩充知识、提升素养、激发士气、调节心态，因此，这个阶段的培训计划往往借助外力，并且以员工满意度为培训计划效果的评估标准。这个阶段不建议立即开始建体系，做制度。医生开药都得先检查病人的情况，培训计划管理者在不了解企业各个业务板块运营的情况下，如果直接就套一个体系给企业，可能会开错药方。培训计划体系不是一朝一夕就能够建立好的，需要时间的沉淀与积累。 　　1、培训的作用：员工福利、雇主品牌、留人策略。 　　2、关键点： 　　（1.）新员工成长：入职培训以系统化和阶段化的方式进行，可涉及公司介绍、制度流程、企业文化、员工职业发展规划、团队建设与沟通协作等内容—吸引人才； 　　（2.）外派培训：将关键岗位的人才“送出去”接受外派培训，签订培训协议，约定服务年限—留人策略； 　　（3.）引入外脑：了解业务方面现阶段存在的重大问题及深层次原因，分析培训是否是解决问题的一种有效方案，如果是，则聘请专业人士亲临指导，以管理咨询的方式做培训项目，帮助企业的业务部门获得技能上的突破—建立雇主品牌。 　　3、KPI指标：培训课时、培训人数、培训费用、课程开发数量、员工培训满意度。 　　二培训计划管理阶段 　　企业做了一些零零散散的培训，经过2-3年的孵化与沉淀，已初见端倪。培训逐步开始周期化、阶段化运营，员工对培训的满意度也日渐提升，培训课程一步步走向完善，这个时候，培训管理者可以通过职位说明书、工作分析和行为事件访谈法，结合企业自身的情况，构建岗位胜任力模型，根据胜任能力模型建立课程体系。 　　1、培训的作用：吸引人才、培养一批内训师、形成学习型的组织氛围。 　　2、关键点： 　　（1.）建立培训课程体系：通过岗位胜任能力模型，将企业中各个岗位的胜任能力分为多个级别，每个岗位每个级别都有相对应的课程，划分课程类型与职位族，形成体系化的课程矩形框架。 　　（2.）组建内训师团队：拥有一支优秀的内训师团队，能够帮助企业提高培训效率，降低培训成本，促进培训效果转化。在课程体系健全的情况下，建议以课程为基础来选拔讲师，通过各部门推荐和自我推荐两种方式网罗内训师的候选人，并对所有的候选人进行系统的TTT培训，培训结束之后，通过考核与试讲的内训师可以进行正式授课。 宋尚 原HP、KAPPA高级经理、中国最受欢迎的思维训练培训专家！ 现任：天下伐谋管理咨询公司高级合伙人 教育背景：ＭＢＡ 常住地：北京 思维之剑—职场思维导图 思维之策—问题分析与解决? 思维之道—创新思维之道 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 　 　　3、KPI指标：培训达成率、计划课程参训率、讲师负荷、培训百分比、平均满意度。 　　三人才培养阶段 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 　　小故事2、危险的森林里 　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断崖边。 　　站在悬崖边上，他想：“与其被老虎捉到，活活被咬死，还不如跳入悬崖，说不定还有一线生机。” 　　他纵身跳入悬崖，非常幸运地卡在一棵树上。那是长在断崖边的梅树，树上结满了梅子。 　　正在庆幸之时，他听到断崖深处传来巨大的吼声，往崖底望去，原来有一只凶猛的狮子正抬头看着他，狮子的声音使他心颤，但转念一想：“狮子与老虎是相同的猛兽，被什么吃掉，都是一样的。” 　　刚一放下心，又听见了一阵声音，仔细一看，两只老鼠正用力地咬着梅树的树干。他先是一阵惊