管培生样 .pptVIP

历史：since1919 管理培训生计划在国际上已经有近百年的历史, GE 的财务管理培训项目，其历史可追溯到1919年。 地位：实践下的MBA 2003 年, 亨利·明茨伯格《管理者, 而非MBA》MBA 教学并没有彻底脱离课堂 环境, 很多案例甚至都是虚拟的。与之相比, 管理培训生的实战性更强, 而且其真实的工作环境也会增加学员的压力, 同时提升工作积极性。在MTP 训练中, 出色地完成一项实际工作带给受训者的激励是完成一个MBA 案例所不能同日而语的。 解决企业和个人的矛盾 企业：富有经验的中高层管理人员 毕业生：经验不足 类型： IBM公司的“蓝色之路”计划, 贝塔斯曼的“青年才俊”计划, 西门子公司的“学生圈”, 摩托罗拉公司的“摩托营”计划, 如家连锁酒店的“新星”计划 趋势：越来越杂 香格里拉酒店 总部位于香港的香格里拉酒店集团, 自1982 年成立以来发展迅速, 目前已在亚太13 个国家和地区拥有49 家酒店, 员工24000 多名, 是亚太地区最大的豪华酒店集团 香格里拉国际酒店管理集团始终致力于成为世界最成功的酒店管理集团之一, 并正在进行快速扩张。目前有40 多个新酒店项目正在筹措中, 主要分布在加拿大、中国大陆、印度、澳门、马来西亚、马尔代夫、菲律宾、卡塔尔、塞舌尔、泰国、阿联酋、英国和美国等。结合企业发展及其对人才的需求, 香格里拉近几年不断加大人才培养力度, 推出了不同层次的MTP。 香格里拉酒店集团的管理培训生计划共分三个阶段 内容：其中既有不同部门的工作轮换, 也有同一部门的轮岗, 时间:管理培训生在1 至2 年内接受系统培训后, 目标：将成为不同级别的经理人才 眼高 第一阶段是为期6 个月的通才培训,受训者被派往集团的某一酒店进行工作轮换培训, 岗位一般是经理或总监级的职位。目的是通过熟悉酒店的各个部门的运行和功能, 使原先即使对酒店业不了解的员工也能快速融入该行业。 其第一阶段以课堂教学方式进行, 包括常规的入职培训、香格里拉careⅠ、careⅡ、careⅢ等。通过对受训者的在职培训, 使其了解酒店各部门间的相互关系及功能 手低 第二阶段是为期6至12 个月的专门培训( 或专注培训) , 受训者将被安排到集团下的另一酒店的某一固定部门,在这个部门再进一步进行轮岗培训。 第三阶段是总共为期6 至12 个月或18 个月的进阶培训,受训者将被安排到最终固定的岗位, 并授予管理岗位的工作。 第二、三阶段则专注培养基本管理技能、绩效管理能力等, 培训方法更加多样化, 包括面对面的知识传递, 也采取e- learning、mentor( 导师) 教导、聘请顾问指导、人才发展研讨班和受训者就专业问题演讲等方式, 需要根据培训需求和受训者的反馈, 对不同的培训方法进行管理和设计。 导师辅导制 香格里拉的管理培训生除了业务上的教练———一线经理对实际工作提供指导之外, 每人都有一位导师, 企业会指派一位资深高层经理协助培训生。导师一般由驻店经理或某部门经理担当, 引导培训生发展自己的管理能力和思考职业发展方向。 考核 成为管理培训生, 并不意味着从此可以高枕无忧, 企业按照“晋升或出局”的原则, 评估培训生每一阶段的表现, 根据评估结果, 合格的受训者将有机会被提升为经理人。香格里拉集团培训生接受下一阶段的培训项目前必须先完成前一阶段任务或计划, 对集团培训生的评估将由指派的部门管理者、驻店经理、总经理或香格里拉管理集团高层管理者进行。评估过程包括多个环节, 首先由培训师在每一部门培训末期, 评估培训生的表现; 其次, 课程管理者( 即人力资源经理) 和导师将在MTP 每一阶段末期就管理培训生的总体表现进行评估。 非传统 传统：仅仅按照学历、专业、学校名气等与管理潜质关系不大的标准挑选了一些优秀但没有管理潜质的人员进行培养 管培生：设计与领导、管理潜质相关的标准, 并运用识别筛选技术选择符合要求的人 吸引我们的 1.应聘的过程 2.多样的培训，严格的考核，打开视野 3.了解公司内部制度 4.跳板 5.起点高，级别高，薪酬高 面临的困难 1.全国的派遣轮岗 2.累 3.压力大 建议 1.提前了解 2.申请知名外企的管培生而不是国内民企 3.应对压力 4.心态（钱、发展速度） * 那些我们追寻的，听说的和经历的 ——谈谈管理培训生 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 200