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企业文化与人力资源战略在企业不同发展阶段的协同摘要：企业发展有其阶段性的矛盾和特点。治理者在企业不同成长阶段需根据组织自身特点对人力资源战略与企业文化进行调整，采取积极措施解决内部矛盾，促使其相互间的有效协同，以助企业完成阶段式跨越，实现组织的顺利升级与可持续发展。 　　关键词：人力资源战略；企业文化；发展阶段；协同研究众多企业在成长过程中发展受挫、业绩下滑甚至失败破产的案例发现：多数是由于企业不能实现其在不同发展阶段的良好跨越。题目的主要原因是组织中的软环境—企业文化与人力资源战略未能随着企业进进不同的发展阶段而调整，相互未能产生有效协同。 　　人力资源战略与企业文化是否与组织的发展阶段相匹配对组织成长具有相当大的影响，是其发展成功与否的决定性因素。一、企业文化、人力资源战略的相关理论 　　 　　对于企业人力资源战略与企业文化的分类研究有多种理论范式，但是这些理论均较少涉及到企业人力资源战略、企业文化与组织成长相匹配的研究。 　　1、关于人力资源战略的分类 　　在知识经济时代，企业竞争力的较量终极回结于“人”这一核心要素。企业间的竞争也由过往的本钱竞争、产品竞争转为人力资源的竞争。企业的长远发展、总体战略目标的实现终极无一不是依靠人力资源的上风得以实现。 　　美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种： 　　(1)吸引战略。所谓吸引战略，即不自己培养员工，而通过丰厚的报酬往吸引人才，从而形成高素质的员工队伍。通过利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等薪酬制度的设计，吸引技能高度专业化的员工，并严格控制员工数目。 　　(2)投资战略。这种战略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系。通过聘用数目较多的员工，储备多种专业技能人才，形成备用人才库，以进步企业的灵活性。治理方式主要采用开发式的治理，治理职员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象，并力争在企业中营造***的企业文化和良好的劳资关系。 　　(3)参与战略。该战略注重员工参与，员工在工作中享有较大的决策参与机会和工作自主权。在这种战略下，治理职员的工作主要是为员工提供咨询和帮助，企业注重团队建设和授权。大多数日本企业采取了这种人力资源战略。 　　2、关于企业文化的分类 　　企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化实际上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡。实现其最佳组合，能使企业胜敌于无形。 　　(1)家族式企业文化的特点是夸大人际关系，企业如同一个大家庭，员工就像家庭成员，彼此间互相帮助、互相关照，最受推崇的价值观是忠诚和传统； 　　(2)发展式企业文化的特点是夸大创新和成长，组织结构较疏松，运作非正规化； 　　(3)市场式企业文化的特点是夸大市场导向，重视按时完成工作任务，实现经营目标； 　　(4)官僚式企业文化的特点是规章至上，凡事有章可循，重视企业内部的结构、层次和职权，追求治理上的稳定性和持久性。 　　 　　二、企业发展的不同阶段企业文化与人力资源战略的协同 　　 　　企业只有根据自身的发展状况，培育与之相适应的企业文化，调整人力资源战略，才能防止企业成长与治理的脱节，克服发展过程中的危机，把握好机遇，顺利实现组织升级。 　　1、导进期 　　在企业成长的初期阶段，企业家精神是整个企业发展的核心。企业的成长和发展必须拥有运作上的灵活性和依市场变化而迅速反应的敏感性。 　　(1)人力资源战略。在此阶段。企业的组织结构是非正式的，治理层次较少，组织扁平，企业员工未几。这个阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业***。往往每个员工都是能够独挡一面，可以支撑一个部分的好手，个人作用突出。此时的发展关键在于对市场的快速反应与员工之间的精诚合作。此时的企业既无实力采取吸引式人力资源战略，也没有时间、精力采取投资式人力资源战略，而通常是采取参与式的人力资源战略，并通过企业的美好愿景与员工自身业绩所带来的成就感产生内在激励。 　　(2)企业文化。此时企业的权力分配不明晰，夸大内部人际关系，员工像企业大家庭中的家庭成员，彼此间相互帮助与关照，因此，在此阶段适于培育家族式的企业文化氛围，治理上多以亲情为纽带维系。在激烈的市场竞争中艰难成长起来的企业，此阶段的重点在于关注自身生存和市场情况。当面对极大的生存压力时，企业往往轻易失往正确的价值判定能力，将追求利润的目标尽对化，目光短视，对内部规范治理顾及不到，轻易产生一切以利润为导向的文化氛围。在此阶段，企业领导需要具有坚定的信念，长远的眼光，以做强、做大企业的气势和描绘企业美好远景来带动员工，形成上下同欲、团结互助、力争上游的企业文化