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易买得的迷思 2011-10-10 16:12|查看数: 942|评论数: 0|原作者: 王 涛摘要: 无论在经营上，还是在运营管理上，易买得不仅没有想方设法降低成本以寻求低价，反而是走在增加成本的道路上。 据韩国媒体报道，根据公司的数据显示，易买得2010年在中国损失了910亿韩元（折合8400万美元）。事实上，易买得在中国市场的亏损可谓一年更胜一年。2007年，易买得中国区亏损59亿韩元，2008年为194亿韩元，2009年为551亿韩元。今年，易买得计划出售中国区部分业绩不佳的门店，同时希望在中小城市投资开店，欲借此扭转颓势。在韩国本土，易买得占据32%的份额，就在前几年，家乐福和沃尔玛先后退出了韩国市场。不管它们的退出是否与易买得有直接关系，易买得无疑是韩国市场上的胜利者。但是，为什么到了中国市场，同样是面对家乐福和沃尔玛，易买得却连年出现巨大亏损，以致到了出售部分门店的地步？一个企业在经营中出现了大的亏损，必然存在很多问题，而且，所有隐藏的问题也都会暴露出来，并被放大。因此，我们无需逐次分析每个问题，我们需要找到和讨论的是那个导致易买得亏损的最根本问题：大卖场的本质是什么？是满足顾客对所有生活必需品或经常性消费品的需求，而顾客对大卖场最关键的要求是低价和品类齐全。（详细分析见后文链接）那么，我们就可以看看，易买得在这两个方面是不是做得足够好，我们拿同样是外资超市而且在中国市场做得比较成功的家乐福和沃尔玛进行对比。直接对比易买得与家乐福、沃尔玛各自门店中的商品价格以及商品种类，是一种显而易见的判断方式。不过由于市场范围太大，价格变动频繁，笔者没有精力以这种方式得出结论。而我们从分析易买得的经营理念和策略入手会更加深刻和富有意义，因为门店中的商品价格和种类是这些理念和策略以及经营好坏的直接结果。从根源处看问题，会给我们带来更深的感悟。对比沃尔玛、家乐福的核心优势众所周知，沃尔玛的核心优势是其供应链系统，而供应链的核心目的或者说成效就在于获得低价。沃尔玛与供应商紧密合作，控制着产品从出厂到货架上的整个过程，不断地降低在各个环节上的成本。当这个供应链系统一旦建成，其成本优势就是其他零售商无法在短期内超越的了。而且，沃尔玛一直保持较低的、稳定的毛利率，它们将通过供应链降低的大部分成本让利给顾客，也就是降价。在管理商品分类上，沃尔玛也有出色的表现。沃尔玛最早与宝洁、可口可乐等大型消费品公司合作实施了品类管理。沃尔玛利用各个分类中大型厂商掌握的消费者的知识和经验，让厂商们不断提出优化分类的方案和计划，使分类中商品的选择和陈列更加符合顾客的需求。家乐福则采用了一种完全不同的方式。在价格方面，家乐福的拿手好戏是超低售价。家乐福将商品按照顾客对价格的敏感程度分为三类：高敏感商品、敏感商品和非敏感商品。高敏感商品和敏感商品是顾客在购买时非常关注价格的商品，一般情况下，就是那些非常重要的生活必需品中的知名品牌。家乐福通过定期到竞争对手的门店中做市调，使这些商品的价格始终低于竞争对手，从而营造出低价的价格形象。家乐福在管理商品分类上最具优势，与沃尔玛不同，它并不以依赖供应商为主，而是建立了自己的分类管理能力。家乐福的整个经营活动完全是以商品分类为视角的，而不是以供应商或者商品，换句话说，家乐福在经营中的第一视角是商品分类，它有能力使每个分类都更加符合顾客的要求。比如，家乐福能够更快地引进新分类和新商品，能够始终抓住顾客对每个不同分类的关键要求等。除了经营上的策略，沃尔玛和家乐福都是控制内部运营成本的专家，这方面无需多言。而且，相对于沃尔玛而言，家乐福更加重视卖场布置上的实用性，它并不追求设备高档和装修豪华，以及宽敞的通道，而是强调商品是最好的陈列的原则，并以灯光的明亮和环境的卫生，作为营造购物环境的主要手段。这些都大幅度地节省了运营费用，还会烘托出类似集市一样的抢购气氛。 背离了大卖场的经营本质那么，易买得在低价和品种齐全方面有什么独到之处呢？这是我们现在要探索的。易买得一直强调它们是“百货式大卖场”，其含义是指它们像百货店一样拥有更多的高端商品和品牌，以及更好的购物环境。比如，上海易买得为了将货架高度更加与成年女性顾客身高匹配，曾斥巨资一次性将卖场里3米高货架全部更换为1.6米高度的。又比如，易买得的服装偏重高档化，一些品牌服装也将进入超市，设立品牌专柜。2008年《朝鲜日报》的一篇文章《“走出去”韩超市巨头易买得积极进军中国》中写道：“以前，上海人选择大型超市时主要考虑‘离家近或价格便宜’等因素。但2006年的调查显示，上海人把商品质量和令人愉悦的购物环境放在首位。对于在中国消费者心目中非常‘有档次’的易买得来说，这种条件极为有利。易买得注重高档的‘韩国式超市’形象，提高商场内的设施物品的档次等，为中国顾客