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造就精明的员工还是聪明的员工 ——组织文化与领导行为研究 各位同仁，感谢大家给我机会向大家汇报自己的一点小小的研究，什么是精明的员工，什么是聪明的员工，我相信大家都有自己的定义。我给它一个我自己的定义，精明的员工是指以个人利益为重，业务能力一般或较弱，善于奉迎领导，对权利的敏感度比较高，尽可能逃避责任的员工。对权利的敏感度是指什么呢？也就是说如果说科长升处长，我认为价值是一万块钱，另外一个人认为价值是十万块钱，他的权利敏感度要比我的高，这样大家就知道什么是权利敏感度了，聪明的员工是指以组织利益为重，业务能力创造性比较强，不善于奉迎领导，对权利的敏感度一般或较低，敢于承担责任的员工，我想我们的企业为什么员工都有差别？我们的文化为什么会有差别？你考察一下中国的企业，有一些企业，企业的文化可能有一些问题，可能精明员工占的比较大，另外一些企业文化相当不错，企业健康发展，从它的员工队伍来看可能是聪明的员工占的比例比较大，或者占主要的成分，也就是说我对精明的员工和聪明的员工的定义实际上就是把组织的员工分成两类人，聪明的员工如果占的比例大，那么对组织的贡献，对组织的健康发展是有利的，但是为什么我们的许多组织很难健康的发展，你从员工的队伍成分来看就是精明的员工太多了，而不是聪明的员工。????那么为什么我们会产生大量的精明的员工？我认为有多种因素，有一些是必要的，有一些可能是充分的，但是从领导行为的构面来讲，我认为领导行为是影响我们造就精明员工还是造就聪明员工的一个重要的来源。我的论题主要是从领导构面来看，我们为什么造就了大量的精明员工。????我们先考察一下我们传统组织的决策机制与信息的传递，我们知道，我们的组织是一个金字塔形的结构，它的决策重心是在组织高层，从权利的分层来看越往金字塔的上端，人数相对来讲越少，权力越大，越往下人数越多，权力相对越小，也就是说决策重心在组织高层，命令是一步一步的往下走，信息是一步一步往上走，信息我可能按照功能的分类，大家有各种分类，我可以按照功能划分，有生产方面的信息，有营销方面的信息，有财务会计方面的信息，有人力资源方面的信息，这是传统组织的决策机制及权力特点。从沟通方式来看，是以纵向沟通为主，就是高度的重是自上而下和自下而上的沟通，横向沟通是辅助的，而且大家看这个金字塔形的结构，越往下人数越多，也就是说衡量沟通空间比较大，越往上人数越少，那么横向沟通的空间也就越小，到了组织的最高层就剩下一个人了，那么也就是说领导只有纵向沟通，他没有横向沟通，因为他没有同事，他没有横向沟通。????横向沟通实际上来讲是最容易产生坦诚沟通的一种沟通方式，因为横向沟通没有权利的障碍，我相信你不会利用我，你手中的权利不能够惩罚我,也不能够奖励我，我们能够坦诚沟通，我们没有权力障碍，纵向沟通可能就有问题，自上而下，自下而上，我待会儿会谈到纵向沟通会对领导得到真实信息会有很大的问题，我们看往上走的信息，是有生产，营销，财会，人事方面的信息，但是我们的领导你观察一下，中国企业的领导，当然国外也是一样，一个握有重任的领导他的权利能力结构实际上有问题，第一个是领导能力的结构问题，因为我们的领导他不可能同时是生产，营销，财会，人事等等各方面的专家，他最多是两方面的专家。????从我们国家的领导人来看，特别是国有企业的领导人，原来是工厂制,我们由一个普通的工人，如果表现好可以升到班组长然后是车间主任，然后是厂长，一改制成为公司总经理，也就是说我可能对生产方面专业知识懂的比较多，可能营销，财会，人事这四大方面的信息我可能不懂，我可能只懂生产或者财务，或者只懂生产和财务方面，财会，人事方面我不懂，我同时面对四个信息系统每天向我汇报，我要接受大量的信息，有的是涉及到短期决策的信息，有的涉及到企业中期决策的信息，有的涉及到企业长期决策的信息，我要进行筛选，分析，处理，转而做出符合企业实际的决策和有效的命令，这一点从领导人能力结构来讲是很值得怀疑的，因为四个大系统信息都向我叫板，我有的东西懂,有的东西不懂，涉及到什么问题？由于能力结构的问题,我对我懂的东西可能很敏感，对于我不懂的信息我就不敏感。????同样就像四个孩子，四个部门，每一个功能，生产、营销、财务、人事各个功能的谈判力不一样，中间生产，因为它是主流生产部门，它的谈判力比较强，营销部门的谈判力也相当强，财会谈判力也不低，唯独人事这个谈判力比较低，四个孩子都要奶喝，其他三个孩子叫的声音很大，唯独人事部门声音小，我们知道声音大的孩子有奶喝，声音小的孩子没奶喝，声音小我自然喂的奶少，那人事部门叫的声音更小，下一次我喂的更少，他叫的就更小，我喂的多自然体力强，声音就大，导致我们四个部门实际不一样，因为生产、营销、财会很容易在领导面前证明自己的价值，而人力资源部门很难在领导面前证明自己的价