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全面绩效管理研究背景与模型 　　对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。那么，企业应该通过什么方式来传达这种至上而下的经营压力、转型和变革，促进企业不断发展，使企业各个层级都能行动起来，感受企业经营和自身工作的关系，积极投入到实际工作，而不是事不关己、隔岸观火？ 　　那就是全面绩效管理，在谈全面绩效管理之前，我们先看看现有绩效管理，现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。 　　理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。而全面绩效管理就是基于上述思路提出的，旨在能有效的从上至下传递企业经营目标，使内部各层级员工清楚个人业绩对企业目标实现的关系，对经营过程进行有效监测与控制，实时的进行相关改进和调整，确保企业经营目标的实现。 　　为了对全面绩效管理的理解，我们建立了以下的模型来进行说明，本模型只提供一种有利于思考的范式，不提供推行全面绩效管理的方法论，至于全面绩效管理体系建立方法，我们将另择篇幅进行讨论。 　　1、全面绩效管理战略意义 　　从上面模型可以看出，全面绩效管理是以企业的远景、使命和战略为基本出发点来进行系统思考开始的，以此明确企业的目标和关键成功因素，这样可以达到一下目的： 　　——澄清企业远景/使命/战略； 　　——企业上下达成一致性理解； 　　——明确企业成功的关键所在； 　　对企业战略进行有效分解与落实，通过绩效报告，监控战略执行状态，定期评价和回顾，强化或修正战略目标。 　　建立员工绩效和企业战略成功的联系，有利于将高不可攀的战略目标落实到员工日常绩效管理之中，定期评价和面谈，强化员工绩效改进。 　　2、全面绩效管理的特点 　　全面绩效管理不止是制订绩效计划、实施和考核，更在于通过绩效执行的监控，使企业战略有效落实和为企业提供经营风险预警，主要由三个管理循环来实现，首先是通过组织目标和关键成功因素的理解，建立基于业务单元或部门的组织绩效管理循环，其次是通过将单元或部门目标的进一步分解落实，建立员工绩效目标、计划、辅导和考核循环；第三是连接战略、业务单元或部门、员工的绩效计测和监控循环，通过对绩效实施过程的关键指标数据建立数据库，进行比较分析，即使进行经营风险预警和提示。 　　3、全面绩效管理的建立程序 　　——澄清企业远景、使命和战略； 　　——明确企业战略成功的关键领域； 　　——确定衡量企业经营成功的关键指标； 　　——对战略目标进行分解落实形成业务单元或部门指标； 　　——对业务单元或部门指标进行分解形成岗位关键指标； 　　——依据企业经营目标为各级关键业绩指标设定目标值和权重； 　　——就关键业绩指标和目标值进行沟通并达成共识； 　　——对重要指标拟定明确的行动计划； 　　——对各层级关键指标进行检测，明确指标汇报层次、汇报周期和汇报方式； 　　——建立各层次关键业绩指标的收集、分析、预警和采取行动的责任体系； 　　——定期收集、整理和分析关键指标的执行数据，组织进行业绩探讨会； 　　——依据分析和研讨结果采取的行动措施，并进行跟踪和反馈； 　　——分级分层次进行绩效考核、总结和结果运用，并准备进入下一绩效循环。 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道