如何面对员工对精益生产项n目积极性不够？.docVIP

我们企业现在面临人员稳定性不高、员工工作积极不高、抱怨较多的情况。在一定程度上影响了精益的推进，其他企业如何解决上述问题，请大家说说看。 好像现在所有公司都有这个问题，年初的用工荒尤其令人印象深刻，一线工人大量离职，流动性极大 可是班组长之类流动性就会少很多，如果你在推精益的时候走的level比较高，让厂长来推，影响应该不会太大 ? 针对新员工影响效率，推动产线的标准化是比较关键的，SOP做做好，培训也跟上 除此之外还可以这么搞： 1.对产线上的岗位进行分类，比如分为：打螺钉岗位、插件岗位、涂胶岗位等那么打螺钉岗位就可以互相支援，教新手 2.多能工，区分关键岗位，并要求其他岗位人员会做关键岗位，岗位空缺，则把老员工顶上关键岗位，新员工上对熟练度要求没那么高的岗位 3.有一招比较狠的，比如你的岗位按难易程度分是1比2难，2比3难。新员工来了就让他上3，然后再来新员工就把以前的3调去做2。欺负新人有时候也是一种管理手段，当然这是班组长自己的技巧，上不了台面 小改善和大项目 楼主 发表于2011-05-06 09:38 |您是本贴的第132个阅读者 面对一个企业客户，精益推进可做大亦可做小。如何把握得当，恐怕还得因地制宜。 比较常用的做法是，以一系列小改善（或称Kaizen Event, blitz kaizen）起始振奋人心，鼓舞士气，起到振聋发聩的功效。所谓buy into it, 即指此。当取得Wow effect后，可以实施大方案。 我曾经在思考这样的模式是否好。实际上，如果小改善无法取得wow effect, 则功力消减，后续大方案的推行也可能遇到阻力。 反之，若人心未孚下，便以大方案开头，极易引来唏嘘声四起。因为精益的概念对平常人来讲本就匪夷所思，而浅浅的认知教育不足以真正改变长期累积的传统思维习惯。 小改善可以做得比有组织有目标的Kaizen Event还要小。走进现场，浪费随处可见，原物料的摆放位置，工人的走动距离，一弯腰，一抬手，重复搬运拿取等等。。。可以立刻动手则无须计划思考。所谓的just do it,即指此。一个小工段改下来，效率显著提升，现场清晰有序。效果彰显，则无须说服。 而大方案的制定在价值流分析及诊断后作出。公司的制造周期，库存周转，品质，效率一一分析后，要害浮现。抓住一点牵动全身。依此制定全套战略方案，全面解决方案。练好基本工---5S，TPM, 标准工作等，稳扎稳打，加以时日。在有效的变革管理保证下，发挥全员力量，佐以文化建设改变管理模式，成功的曙光可见。 说得简单，但以上每一件事，没有轻易达成的，任何一件都可能被随时腰斩。 失败的原因许多，以我不多的经验总结下来，大概有：变革管理失败（如未设置各单位的KPI或未能施行，则精益与公司战略无法融合甚至互为水火），单纯追求工具运用（今年TPM，明年后拉系统），不注重文化建设（以旧管理模式在利用精益工具），无法调动员工参与（使变革成为少数精益精英的游戏）及追求短期财务效益等。 其中，在欧美企业，最难改变的管理习惯是一味的目标管理和单纯地追求短期财务效益。像5S和标准工作，并不能带来短期效益的事情则放任不做，而专注于功能性工具的运用如快速切换和后拉系统。建无地基之楼房。 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。 　　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 　　小故事2、危险的森林里 　　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断崖边。 　　站在悬崖边上，他想：“与其被老虎捉到，活活被咬死，还不如跳入悬崖，说不定还有一线生机。” 　　他纵身跳入悬崖，非常幸运地卡在一棵树上。那是长在断崖边的梅树，树上结满了梅子。 　　正在庆幸之时，他听到断崖深处传来巨大的吼声，往崖底望去，原来有一只凶猛的狮子正抬头看着他，狮子的声音使他心颤，但转念一想：“狮子与老虎是相同的猛兽，被什么吃掉，都是一样的。” 　　刚一放下心，又听见了一阵声音，仔细一看，两只老鼠正用力地咬着梅树的树干。他先是一阵惊慌，立刻又放心了，他想：“被老