《可口可乐的人力资源的开发与培训.pptVIP

人力资源的开发与培训 陆兴海 博士 2001年6月 培训内容 人力资源开发与培训的作用与地位 什么是培训 怎么进行培训 我们怎么做（案例分析） 人力资源管理 基本假设： 企业有义务最大限度地利用员工的能力，并且为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的计划。  第二部分 什么是培训？ 平台一（一般员工）的培训 新员工入职培训 公司文化与制度 岗位职责与岗位技能 积极的工作态度 多岗位技能的培训 平台二（初级管理人员）的培训 管理知识与技能培训（内训） 职业发展项目 岗位职责与岗位技能 表达能力的培训 计划组织沟通控制等能力培训 平台三（中高级管理人员）的培训 管理知识与技能培训（外训） 内部培训讲师 岗位职责与岗位技能 语言的培训 领导沟通协调等能力培训 第三部分 怎么进行培训？ 技能评估和培训计划的步骤 确定业务目标与关键业务项目，与现行的业务策略保持一致 确定职能项目与部门所需技能、并对技能要求进行评估 评估能力差距的原因，评价与培训有关和无关的原因，并对解决办法达成一致 制定培训建议书，明确培训需求，并制定相关人员的职业发展计划 设计技能与能力提高的衡量标准，制定培训效果的评估计划 一、与现行的业务策略保持一致主要内容 介绍突破模型，制定公司或部门的业务策略与目标 根据业务目标，识别主要的业务项目及其时效和预期的作用 评估部门的整体能力，确定部门所需的技能领域。 现状分析 市场 行业与业务结构 市场地位 消费者与客户 销售网络 生产能力 发展机会 组织 企业文化 企业资源 体制与过程 能力与技能 组织结构 学习能力 分析方法－SWOTs分析技术 优势－市场份额占主导地位 弱势－高周转率 机会－学校渠道现在并不提供碳酸饮料 威胁－售点冷饮设备非专卖局面无所好转 目标分析 组织存在的意义：最大限度地扩大股东的利益 我们所要努力达到的目标： 我们出售能满足人类基本需求的受欢迎的产品 我们不断扩大对世界上最好品牌的宣传 我们的财务基础既优越又可靠 可口可乐给每人带来利益 我们的雇员能发现别人发现不了的机会 市场目标 市场目标：是指我们需要花多久时间才能到达目的 地以及前进过程中所面对的挑战。 达到目的地的时间框架是什么？ 驱动业务中心的指导思想是什么？ 公司在其消费者、客户、供应商心目中的位置？ 令我们从竞争中脱颖而出的核心能力是什么？ 组织能力 是指组织的知识、技能、态度、经验、过程和系统的综合物。 知识－生动化概念，及时的销售资料 技能－具有领导、生动化、销售等能力 态度－具有紧迫感、进取心、客户第一，团队精神，质量至上等素质 经验－能够无需监督、无需专家帮助、无需指导等情况下独立工作 过程－运营中的增值过程，如生动化、装瓶、记帐、收款等 系统－一系列综合使用时能产生一致的结果，令用户满意的过程/步骤 组织对策 适应型－在效率和有效性方面对现有的运作能力进行改进 改良型－对现有体系、过程和员工的能力进行重组、调整和优化 变革型－现有机构的能力无法达到目的，需要对组织机构、运营理念、体系、过程进行重大变革 第三部分 我们是怎么做的？ 案例分析 培训如何与业务策略相联系 市场销售策略的转变 从以批发为主向直销转变 建立30个销售分公司 员工的急剧增加 公司各部门管理的配合 急需大批业务管理人员 分公司的建设进度 1997年 7月 5家 469人 1998年12月 12家 623人 1999年12月 23家 813人 2000年12月 30家 907人 我们的目标 培养有责任感的管理人员 管理人员的更替与发展 建立一个学习型组织 我们的方法 与高校的合作项目 职业发展项目 在岗与轮岗培训项目 内部培训讲师制度 管理培训生制度 成功的关键 管理层强有力的支持 比较清晰的操作步骤 与公司业务保持一致 我们的角色 问题的评估 管理的绩效考核 管理发展的需求分析 确定培训的内容与过程 职业发展项目 选拔公司有潜力的员工参加 双方的承诺 给予较多的培训机会 建立个人档案 每三个月进行考核 浙大高级管理培训班 选八门MBA核心课程 每门课程四天半的课时 以传授知识为主 以周六上课为主 实行考试 实行灵活的课程积分累积制 AMP IMP 集团组织的管理培训课程 要求学员有一定的基础 课程比较系统全面 集中式授课 公司内部管理培训生制度 按集团的要求从公司内部选拔 参加集团安排的系列培训 实行定期考核 建立个人档案 内部培训讲师制度 选择C级以上经理作为公司内部的讲师 由集团与公司进行课程认证 给予一定的讲课津贴 给予有关的培训