数到定价的战略纬度.docxVIP

定价的战略纬度从定价方面看战略规划、最关键的是，要考虑到竞争态势、品牌、销量（或利润目标）和生命周期这4个因素。在这4个因素之外，还有一些因素能够影响定价，但是它们居于相对次要的地位。因素一：竞争态势 1企业战略企业在采取进攻战略或防守型战略时，其定价方面会有不同的决策方向。（见图1） 企业战略进攻型防守型 目标市场 低端市场 高端市场 在企业采取进攻型战略时，无论在低端市场还是高端市场，一般都需要采取渗透定价法（价格定的尽可能低一些，其目的是获得最高的销量和最大的市场占有率），然后再根据企业之间的品牌差异，直观地体现在价格上。如果企业拥有强势品牌，定价应该与稍弱品牌持平，而与那些同等级的品牌相比，价格则应该稍低；如果企业品牌很弱，就应该定一个明显低出很多的价格，以此增强企业产品的性价比。 在企业实施防御型战略时，就需要按照固有的品牌定位和产品特点来定价。在产品同质化的前提下，如果企业品牌比竞争对手的品牌强势，价格就要更高一些。反之，价格就低一些。那么，高多少，低多少才合适呢?这又要看是面对什么样的细分市场。如果是在高端市场，价格高出的幅度就要多一些，即采用撇脂定价法（为产品定一个高价，以在短期内攫取最大的利润为目标，而不是以实际最大的销售为目标）；如果是在低端市场，还必须控制住价格高出的幅度，不宜高出太多。 2 市场定位 市场领先者：在实际市场中，领导型企业一方面要设法应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要提防行业外新进入者的威胁。例如可口可乐在进入中国市场后，一直采用渗透定价法，即以低价格迅速占领市场时。等到百事可乐进入中国市场时，在产品零售价上只好跟随。一般情况下，当企业处于市场领导地位时，企业就会采取主动降价的策略，以压制竞争对手兴风作浪的空间。但是，如果领导型企业拥有技术优势、垄断性地位或者其他优势，一般就没有必要采取渗透定价了，而应该以高价格获取高额的利润。 市场挑战者：市场的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，往往要采取挑战者战略来改变被动、落后的局面。而挑战者的战略核心是------总体实力不足的情况下，应该自我集中力量，争取在局部市场中形成强大的优势。而价格战则是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。因为新兴的企业在综合实力不足的情况下，就要努力打破秩序，而价格体系就是现有秩序的最主要体现。例如，华为的网络产品在进攻低端市场时就采取这样的策略。因素二：品牌在综合考虑价格与品牌关系时，就要考虑品牌在市场的现实地位，也要考虑企业对品牌的期望定位，并在这两者的基础上综合做出定价的决策。一般来说，面对品牌地位比自己强的品牌，企业有两种选择：其一，推出同类产品，但价格相对较低。其二，主要产品集中档和低档，在高端市场的产品数量较少，面对品牌比自己弱的品牌。企业有三种选择：其一 推出同类产品，其二：主要产品集中在中档和低档产品，在高端市场的产品数量较少，面对品牌比自己弱的品牌，企业可以有三种选择：其一：推出同类品牌产品，但是价格高于弱品牌的价格。其二：在中高端市场的产品相对较多。其三：高端产品的种类所占的比例高于弱势品牌的响应比例。品牌对价格影响的大小，需要视产品类型而定，如果是奢侈品，客户买的是“身份”，所以品牌最重要，而缺乏品牌力量的企业即时定价很低也很难有所作为。品牌处于弱势的企业，或者无法进入了，其定价也必须比平均水平低一大块。因素三 销量 或利润目标销量和市场份额息息相关，，销量达则市场份额也大，反之亦然，而在实际中，在产品特征不变 的前提下，销量和利润两个相互矛盾的目标，至少在短期内如此。当一个企业追求较高的销量，也就是追求较大的市场份额是，就意味着它至少要采取以下三种措施之一：其一 以更低的价格推出同类产品。其二 降低现有的产品价格。其三 计入更加低端的细分市场，或者推出更多低端市场的产品。当一个企业以改善盈利能力，提高利润作为自己的战略目标时，它就难免要损失部分时市场份额。因为他必然要在下列三种措施中进行选择：其一。增加高端产品在自己产品结构中的比例，以此赢得较高的利润率。其二 减少低端产品在自己产品结构中的比例。其三 在推出同等产品时，定价较高。最终，无论采取哪种措施，其利润率一般会有所提高，但是市场份额往往会减少。因素四 生命周期行业的生命周期对于战略定价有显著影响，而在生命周期的各个阶段对定价的影响又有很大的不同，实际上，在生命周期的各个阶段之间都会出现一个转折点，这个转折点前后的定价就会出现强烈的差别，企业能否正确的认识这个转折点，以及能否及时的调整价格，会导致完全不同的竞争结果。在行业生命周期的转折点，如果把握机会，就能使企业后来居上或者扩大领先优势，否则就会落伍。在所有的转折点中，当行业生命周期进入快速成长时期时所出现的转折点最具革命性意义。在这个转折点到来之前，行业内主要企业