《基层主管培训讲义--角色认知.pptVIP

基层主管的管理技巧 给你出个难题 现代企业环境的特点 竞争加剧 变化加快 盯准客户 企业为什么会失败？ 企业为什么会失败呢？据一项国际调查：20%是CEO错了，因为他的战略错了！80%还是CEO错了，因为他的执行层错了！ ABB公司名誉主席巴巴维克说，成功是5%的战略加95%的执行。没有一支高绩效的执行层，有多少企业眼睁睁地看着好的战略、好的规划变形、走样、失败？眼睁睁看着事情朝着最糟的方向发展？眼睁睁地看着“种下龙种、收获跳蚤”的结局。 策略的有效在于执行 “成功制定的战略只有不到10%能够得以有效实施” --“Fortune” “据我们估测,70%的重大失败不是因为战略制定的问题,而是实施的问题” --“Fortune” 执行=完成任务的学问 在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。 如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。 执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学问，也是一个系统。 组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执行工作都交给下属。 执行能力的基础——KASH 不同层级的管理者关注的重点不同 高层管理者 中层管理者 基层管理者 管人理事的能力 管人的能力 （80%） —沟通能力 ·倾听与组织信息 ·给予明确的指导和命令 ·获得正确的信息 —督导能力 ·辅导和授权 ·评估下属的绩效 ·规范行为和观念 理事的能力（20%） —行政能力 ·时间管理与程序 ·目标与工作标准设定 ·计划安排工作 —认知能力 ·问题确认与解决 ·决策与风险衡量 ·清晰思考与分析 管理者的方向 职业经理十项管理技能 技能一：角色认知 技能二：时间管理 技能三：有效沟通 技能四：目标管理 技能五：激励 角色认知 老虎 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。” 　　二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变数。  当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？ 第一部分 你的挑战 挑战——缺乏进取心/不学习/等、靠、要/局限思考/ 自以为是 角色——角色错位/忙就是好/官僚习气 心态——心气浮躁/心态不正/归罪于外/雇佣思想/心理脆弱 工作压力 不理解——上司和下属 职业发展——流动性最大 管理——是一门技能，必须规范化、标准化（时间/沟通） 部门价值 部门是组织的职能单位 每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的 每个部门都有特定的职能 有分工，同时要有协作，协作实现部门价值 各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存 部门价值 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？” 部门价值 “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，那个严肃劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。” 部门价值 人数多寡引起的不平等 花钱与挣钱引起的不平等 业务不同发展状况引起的不平等 实权大小引起的不平等 部门职责 职责没有标准化、规范化 职责变来变去 职责交叉 职责缺位 将部门职责等同于“势力范围” 职位管理 职位管理，就是要将部门的所有职责、任务在全部门的各个职位中进行合理地分配。 例：职位说明书（社保总经理） 职位管理的原则 每一个职位的工作职责要准确、全面 一项工作职责只能有一个责任人 不要设常人做不到的职位 工作量合理 职位管理差的不良后果 苦乐不均，工作量差距大 “运动式”管理 工作职责