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评价海尔的“三工转换制度” 篇一：海尔集团管理制度评价及借鉴 海尔集团管理制度评价及借鉴 内容摘要：企业的发展需要良好的管理制度。本文将从企业文化、激励制度、科学管理、全球战略眼光和对创新的重视这些角度，以海尔集团为例来分析管理制度。 关键词：企业文化 激励 科学管理 国际化经营 创新 制度重于技术。一个企业的成功与否，它的管理制度至关重要。笔者认为管理制度应包含：企业的文化；员工激励制度；科学的管理；全球视角的战略眼光；对创新的重视。本文将从介绍海尔成功的经验中讨论管理制度的这些问题。 企业的文化 从企业生态学的理论来看，企业可分为两大类：经济型企业和生命型企业。经济型企业是指始终以追求经济目标为根本宗旨，把获得投入资本的最高回报率、最高销售额和最大市场占有率作为企业成功的最高标准，结果使其成为一部循环运转的赚钱机器，其寿命会很快衰竭。生命型企业是超越经济利益的生命组织，它是一个生命的机体，它是为生命意义而发展，而不是只为赚取利润而存在，其生存的能力和发展的潜力将伴随机体的健康成长而不断延续。可见，生命型企业具有持续优势，而经济型企业则容易夭折。企业文化的建设正是塑造生命型的企业的有利工具。海尔集团在成长过程中，形成了它独特的文化。张瑞敏总裁用简单的话对海尔文化作了概括：“我认为，企业文化就是一种企业的价值观。我们海尔的企业文化就是营造一种氛围，这个氛围是指，把个人奋斗同企业发展结合起来，你在实现个人价值的同时，也实现了企业的价值。”海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化（如下图所示）。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。 良好的员工激励制度 篇二：“三工”转换管理制度 “三工”转换管理办法 一、 总则 为激励员工不断努力、开拓创新，保持良好的工作热情，充分调动每一个员工的积极性，特制定本办法。 二、 三工”含义 根据员工月度绩效考核成绩排序，按等级划分为：优秀员工、合格员工、需改进员工三类。 三、 评核范围和和依据 （一）评核范围：公司全体员工 （二） 评核依据：当季度员工综合表现情况（工作目标完成情况、行为规范、遵 章守纪、道德品行等）。 四、三工”比例确定原则 （一）优秀员工：不超过总人数的10% （二）合格员工：占总员工人数的80%左右 （三）需改进员工：不超过总人数的10% 五、“三工”评核原则 （一）实行同级（同等职级）员工对比评核的原则。即同级员工的评审标准相同， 具体划分为以下三级： 1、部门经理（负责人）级：部门经理、主持工作的副经理； 2、主管级：各部门主管级员工； 3、员工级：一般员工。 （二）评议的原则：“三工”最终评核结果由绩效考评委员会过半人数通过为准， 出现考评对半异议的情况下，由考评委员会主任对考评结果作最终评判。 六、考评时间 每季度考评一次，次季度第1月10日前对上季度情况予以考评。 七、评选办法 （一） 由人事行政部以20％的比例，筛选出符合“优秀员工”和“需改进员工” 标准的员工； （二） 考评委员会以投票选评的方式选出“优秀员工”和“需改进员工”； （三） 被评选为“优秀员工”和“需改进员工”得票数必须超过投票人员的60％ 以上； （四） 考评委员会评选出的“优秀员工”和“需改进员工”人数超过了同级评选 员工的10％（特殊情况除外），“优秀员工”即以得票最多的前10％员工为最终评选结果；“需改进员工”即以成绩最差的10%员工为最终评选结果； （五） 如评选出的员工得票数相同，并且得票数列于10％范围的最末位，以绩效 考评委员会主任作最终裁决。 八、“优秀员工”评选标准 （一）部门经理（负责人）级：部门经理、主持工作的副经理； 1、员工所属部门当季度考评成绩列前三名； 2、当季度绩效考评平均成绩（个人）95分以上（部门负责人级员工90分以上）； 3、当季度出勤率98%（含）以上； 4、当季度无迟到、早退记录； 5、未违反公司《管理制度》及有关管理规定。 （二）一般（含主管级）员工 1、季度员工考评成绩95分以上； 2、当季无迟到、早退记录 3、未违反公司的《管理制度》及有关管理规定； 4、员工出勤率98%（含）以上。 九、 “需改进员工”评选标准 （一） 员工当季度绩效考核平均成绩为同职绩员工排名最后10%范围内且当季 度绩效考评平均成绩在85分以下。 （二） 员工当季度有迟到、早退达3次（含）以上。 （三） 旷工1天（含）以上。有违