动态成本控制作业指引讲述.doc

********房地产开发有限公司 编 号： 版 本：1.0 生效日期： 管理体系文件 动态成本控制作业指引 密 级： 发放编号： 编 制： 审 核： 批 准： 版本修订记录 序号 修订日期 修订内容 修订人 版本 备注 范 围 整个目标成本控制中，成本动态监控的全过程。 控制目标 及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。 职 责 财务部 监控全公司动态成本变化，编制总体《成本动态分析报告》 编制总体《项目成本细项超支预警表》 财务部成本组 监控公司所有开发项目建安成本动态变化，编制建安《成本动态分析报告》 编制建安《项目成本细项超支预警表》 工程现场签证管理 按照工程计划分解工程阶段成本 设计管理部：设计变更的管理 管理规定 动态成本＝待发生成本＋已发生成本； 已发生成本＝合同性成本＋材料成本＋非合同性成本； 合同性成本＝未结算合同性成本＋已结算合同性成本。 成本动态控制的范围 不可预见的事项范围 发生工程事故或其他经营活动中的事故； 发生法律诉讼； 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷； 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策调整收费、税率、利率标准）； 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任； 出现了未计划的对外捐赠； 目标成本预测时不准确； 发生设计变更； 其他经营过程出现的意外情况。 管理不善的范围 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢； 计算不精发生多余采购物资； 为无效劳动支付了劳动报酬； 工作质量低劣引起的返工开支； 使用过程中的浪费； 非必需的计划外开支； 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配； 工期拖延造成的费用增加； 其他管理不严的情况。 动态成本管理总要求 财务部成本组（建安）和财务部（总体）是动态成本管理的组织和监控部门，有权力和责任对各部门的成本控制效果进行监控，确保成本指标的事项。 财务部成本组和财务部应制定成本项目指标的整改线、预警线，并在监控过程严格按照整改线、预警线进行监控，当出现超出整改线或预警线时，应及时组织成本责任部门进行分析、调整。 财务部成本组和财务部应参加公司重大成本项目决策，提出成本要求和建议。 成本责任部门是成本目标执行的主监控部门，应对本部门的责任成本的执行情况进行随时监控，使目标成本在控制范围内。 成本责任部门在出现重大成本支出时，应核核实是否超出目标成本，所有的支出过程应把目标成本作为依据。 成本责任部门建立本部门责任成本台账，记录实际发生过程成本支付情况。 部门的责任成本台账应按成本管理权限每月提交给财务部成本组（建安）、财务部（总体），成本管理部和财务部每月对成本的执行情况进行分析，形成成本信息月报。 各阶段成本管理要点 立项阶段成本控制要求： 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 开发形式 新征土地 征地费用 少交或晚交，力争减免 投资发展部、总经办负责 拆迁安置费用 房产确权后办理拆迁安置费用 投资发展部、总经办负责 市政费用 自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理 设计管理部和成本管理部负责。 规划条件 满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本 设计管理部负责 买断项目 买断内容 明确买断内容明细 营销管理部负责 付款总额 为公司争取最大利益 财务部负责 付款时间 周期长、次数多 财务部负责 三通或七通一平的标准 明确验收标准明细 工程管理部负责 手续风险 与项目付款时间直接挂钩 设计管理部负责 合作开发 合作方式 符合总公司要求，有利于总公司； 决策委员会负责 分成比例 双赢原则； 决策委员会负责 交房时间 尽可能地延后交房， 营销管理部负责 交房标准 不低于合同中交房标准 营销管理部负责 付款总额 付款时间 选择有利于公司利益的方式 财务部负责 规划环节成本控制要点： 控制要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 规划方案 可行性规划设计 市场信息搜集和分析 市政状况信息分析 规划要点确立 可行性研究设计任务书 可行性设计变更 设计管理部负责，营销管理部配合 方案评审 决策委员会对方案进行评审、确定 未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审 决策委员会，总经理负责 设计成果 对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整 设备选型方案提前确定 设计管理部负责，财务部成本组、工程管理部配合 根据提交的设计成果进行投