班组建设与现场管理.docVIP

突出班组建设 改善现场管理 内容提要： 本文综合运用了管理学、生产运作管理、人力资源管理等方面的知识，结合个案现状，按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑思维进行论述，最后通过案例引发对我们企业的启示。 ?关键词： 现场管理精益生产经常听到抱怨：现场素质太，什么事都做不好很多绩效管理的资料，多人力资源管理专家，没有找到能够真正调动现场员工积极性的绩效管理办法。实际上有着企业不少数如何让现场员工动起来，规范和提高现场基础管理水平？的确可以看到这样的现象，企业不断发展，各方面都在进步：高大宽敞的厂房建起来了，现代化的设备用起来了，各项管理制度不断建立，、OA等信息化手段也成为企业的必备工具，战略管理、产品开发、人力资源管理在不断学习和引进先进管理理论和方法后也得到长足进步。但当我们到现场，发现生产现场零件、工具、材料、工位器具总是不能按照我们的愿望好好的放在它们应该在的位置，地面总是走几步就会看到这样或那样的废弃物，这样或那样的小小的质量问题层出不穷，安全事故隔三差五冒出来，现场的管理人员每天围绕这些现场的问题不得安宁，从来就没有过清闲。现场管理人员的能力企业外表光鲜，内部基础管理却是，竞争力是一家有着近年历史国有企业，员工00人左右，生产部门是个车间，每个车间有-8个班组不等，每个班组有15-人左右。现场管理在众多的中小型企业里面应是比较典型的现场可以看到工厂推行的管理方式的痕迹也谈不上让人满意工厂质量部门开展定置管理绘制车间平面布置图挂在车间门口，可你如果按照这张图去走可能会迷失方向；技术部门编制的工艺贴在岗位上，但看得出已很久没人碰过；部门在车间也挂了安全第一等标语，安全承包也是安全管理的主要方式；班组有成本台帐，但上面只是寥落记了几笔所以说看到各种管理方式的痕迹，是因为这些管理方式都不能在现场坚持下来，很多最后都只剩了形式甚至连形式也丢掉了。如果我们找一些和班组长聊一聊，问他们每天在做些什么，他们会回答说完成生产任务，当然还得注意安全和保证质量。他们的回答是正确的，但如果继续问下去，他们是从哪几个方面考虑进行现场管理，每一方面工作具体有哪些措施，以及当前自己现场的管理状况处于什么水平？那么他们的回答就只能是一些支离破碎、没有系统的答案。实际上这样的问题如果要职能部门的管理人员来回答，同样是难以让人满意。这是我们现场管理状况。现场管理不尽如人意，而陆陆续续推进的一些管理方法也不能在现场生根发芽，，现场没有什么变化。问题症结现场处于这种状况，症结在哪里？ 现场管理缺乏系统性，没有建立起一个完整的现场管理体系，一个企业的现场管理应该管什么、怎么管和怎样评价自己管得如何，没有人整体、系统的以现场为出发点和中心去考虑这些问题，并把这些内容形成一个系统的管理体系。各个职能部门从自己专业管理角度出发，在现场推行各种管理方法，让现场不知所从，而且由于推行的管理方法得不到现场人员的理解和贯彻，于是只能是浅尝辄止走走形式。最靠近现场的基层单位（班组）缺乏自主性和积极性，同时现场人员缺乏相应的能力，很多工作包括推行的各种管理方法，都是按照上级的要求，亦步亦趋，跟着感觉走，不知道为什么做，也不知道怎么做，做了有没有效果更不关心。要找到一个全面的、系统的现场管理的理论体系，这个体系应涵盖一个现场管理所要开展工作的方方面面，它包括了先进的关于质量、安全以及生产的现场管理理论，同时有机的把这些理论结合在一起而不互相冲突。这样的一个现场管理的体系必须是以现场为出发点和中心来建立的，因为本身一个企业增值的过程就是现场制造过程，所有的管理和职能应围绕现场来开展，而不应该让现场跟着职能管理走。当今在企业成效显著的的现场管理体系—精益生产体系。成立了精益生产项目组，从挑选优秀人员进入项目组，让来自现场的人员和具有现场意识的人员担任项目组的负责人保证项目的务实和可操作。项目组对精益生产理论体系进行学习和研究，从安全、质量、成本、响应和组织发展五个方面建立了现场的业务和指标体系，系统的明确现场管理要开展的所有工作内容，并清晰描述了如何通过指标体系衡量这些业务的管理水平。明确了现场做什么和怎么做，接下来就是开展大量的培训，必须让所有的人认识并熟悉这个体系。而且决不能只是职能部门的管理人员知道精益生产，现场管理人员一定要熟悉甚至比部门管理人员更全面、更深入熟悉这个体系，因为一个现场单元（班组）是一个综合性的单元，它必须在这个单元内实践全部这个体系。同时如果现场人员没有对这个体系的深入理解并激发实践这个体系的激情，推行这个体系的工作可能又像从前推行的管理方法一样走形式。学习培训是和实践操作紧密结合在一起，按照推行精益生产体系的规划，精益生产项目组将整个精益生产体系中的近二十种管理技术分成若干个阶段逐步推进每个推行阶段的开始就对参与的人员进行培训，并对培训的内容和如何在