2012年超市工作总结及2012年超市工作打算-部门工作打算 .docVIP

2012年超市工作总结及2012年超市工作打算-部门工作打算 因为家家鲜的连带影响，我们先后丢失踪了深圳配送、全国联采。而新一佳长沙的招投标也变得无比艰难。我们虽然以超低价获得了该营业，但事实上已完全没有利润。至此，我们因为一个小小的家家鲜营业连带损失踪了一个年营业额800万的项目。一句话归纳综合“一着失慎、满盘皆输”。 二、执行力缺失踪就是企业的生命力的枯萎 旧历兔年过得无声无息。在这一年迈，我们履历了风风雨雨。焦点客户、营业额、营业利润年夜起年夜落，得而复失踪、失踪而复得；人力资本、运作模式、营业开发经由了良多并不成功的考试考试。在这良多考试考试中，我们支出了很年夜价钱。但值得宽慰的是，虽然11财年公司略有吃亏，但我们还存在，我们每一个团队的焦点成员还在一路。对比12年，我们都显得加倍成熟和稳健。在成败更迭和不竭的试探中我们能更清嚣张地看清自己的能力、所处的定位。 总结11财年，首要总结这一年各个营业及营运口子的失踪误和经验，以规避前进道路中的差误。 一、企业无小事----因为对家家鲜报价策略不妥导致新一佳营业全盘皆输。 「 1」 「 2」 因为佳佳鲜的生鲜运输营业量不年夜，总部一向未将其作为重点事务措置。年夜车辆组织、营运打点、甚至报价均由营运部负责。该部门在车辆运力组织上失踪当，对驾驶员的人品，处事意识缺乏查核、培训。呈现了偷盗、驾驶员直接与客户联系、操作主管与客户对应主管不和等完全失踪控场所排场。此情形直接影响了我们在新一佳的精采商业口碑。 因为我们在支出运价上居高不下，导致总体成本上升，给客户的报价水涨船高。加上家家鲜打点人员自己也不太熟悉物流营业，以简单的社会闲散车辆单价来对比我司车价，以我司的3吨容积19msup3;的车价对比1.5吨容积11--13msup3;的车价。出于我们自身报价偏高、客户不妥比对两身分，我们运价超高。 因为历史的原因，公司团队人员的文化水平普遍不高。加之部门员工以前没有年夜业经验，出格是缺乏年夜公司工作经验。这让我们的打点和运营坚苦重重。一方面我们没有自动建造打点轨制的意识、就是拟定了也可操作性不强。而就算这些现有的简陋的打点轨制，我们在运作中也很难看到轨制的影子。 轻忽培训和宣教。我们的操作团队对驾驶员、对下层员工、对供给商缺乏足够的培训和宣教。不能够以轨制和流程来规范日常运作，削减打点者自身劳动量，一边腾出更多精神来措置与收发货人协调、整合伙源、协调内部、开发客户、营运方案立异等更主要事务上来。我们的司理们更喜欢直接跳到矛盾的一线，与客户、与驾驶员、与供给商关系严重。这一现象在身配、长配、联采中普遍存在。 懒惰和懒散。公私行XX年成立以来，市场部苑成文开发了飞利浦项目，除我之外没有任何人能够给公司开发到新的可持续性项目。巨匠都习惯于懒惰，没有去打山河的勇气和激情。当我们缺失踪了打山河的激情时，那我所能要求巨匠的，你起码要有守住家业的勤恳。 三、低成本是企业焦点竞争力的首要组成 物流营业分歧于其他高科技行业，谁的整合伙源能力强、打点成本和财政成本低谁就能在招投标中笑到最后。11年我们经由过程各类渠道试探，对各类车型的成本测算、运力资本渠道应该是堆集了经验。我们经由过程苏宁项目、戴尔项目作了考试考试。了然与其他企业的差距有多年夜，知道了苏宁项目为什么会蚀本。(1)(2) [由http://清算发布,版权归原作者所有。] 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月