《项目部工作总结.pptVIP

2011年项目部工作总结 新项目试产。 试产CR及丝印LOGO打样跟进。 样机生产。 采购管理。 团队建设。 管理体会 待改善之处 2011年6月-12月，共接到19个全新机种，其中笔记本电脑7个，平板电脑6个，一体机6个。另外原有项目改版验证8个。 经验教训： 1. 试产不严格按照流程来做，导致产线工时浪费及周边部门资源浪费。PM盖伟坚持认为不需要工程试组，导致产线无效工时。举例：A46因没有工程试组导致2次停线，主板高清接口与底座对不上，热管误备成H46的热管。 公司协调会上明确要求，试产前必须工程试组。 2. 试产结束后，清仓不及时，PM误清仓或未清仓导致试产停线。如V213前框后壳未及时清仓，试产时上线才发现是设变前的物料，导致停线返工。V231的物料可用在V213的结构上，结果负责V231的PM将V213的物料清仓了，导致产线无料可用，待料产生无效工时等。 公司协调会上重新定义：PM清仓前先汇总PM部门的清仓需求，每周三/五发出清仓单，有效改善清仓混乱以及漏清仓的状况。 3. 项目缺乏计划性，进度跟催不到位，对进度DELAY或无进展的状况不能采取有效措施，也无反馈，对项目主导不够。 建立晨会与周会制度，另外与PM每周一次视频会议，REVIEW项目进度与下周试产计划。用目标管理的方式来管理项目，任何事情先规划，再执行。时刻关注项目进度，有异常及时调整，通过会议，邮件，电话跟催，当面沟通等实际行动按照试产目标给各个部门的项目成员传递紧迫感，使试产顺利进行，大大的加强了项目工程师的责任心，主导能力。 经验教训： 4. 试产备料不及时，试产来料不规范，试产时物料不能及时发到产线，经常待料生产，试产时间拉长。 公司协调会上定义：试产来料提前一天到厂，SMT物料尽可能备盘装料；物料到料后跟踪入库与IQC检验，确保每个来料都有签样。SYS备料按照SOP与上料表以及2S替代关系表提前准备好物料，防止试产线上到处找料的情况，提升了试产效率。 5. 试产BUG，收集与检讨不及时，BUG无对策，试产问题点长时间不能得到有效解决，试产重复出现同一BUG等，失去了项目试产的意义。 公司协调会上定义：试产后3天内工厂提交BUG LIST，公司在收到工厂的BUG LIST后3天内回复有效对策，1天内工厂与公司视频会议检讨对策的有效性。每次试产前，PMP召开试产前会议确认改善对策是否在本次试产中执行，并跟进对策的改善效果。 6. DVT技术转移不及时，技术资料未及时上传PDM系统，测试程序以及测试治具等不能提前准备导致试产延期。如C03公司没能提前上传电路图导? Delay? 2天。 公司协调会上定义：DVT试产前必须完成技术转移，设计了技术转移清单，增设了责任单位的签核栏位，使公司前段设计技术能有效的传承到工厂生产单位。 7. 工程试组不规范，试产物料未提前确认，导致工程试组进行不下去。如V231因RD未签样，也不愿意提前来工厂确认物料，导致工程试组3次。（铝支架与屏孔错位导致锁不进螺丝，屏线太短根本无法组装，热管拐角太大与主板上电容干涉组装不下去） 公司协调会上定义：所有来料必须有签样，试产前必须实际组装，以防止试产停线，异常工时的产生。 2011年6月-12月，共完成试产C/R42个，未完成C/R16个。平均每月将近10个C/R。详细数据参考附件。 从7月份来公司后，为更好的掌控项目进度，对C/R工作做出调整：由原来的专人负责C/R与试产丝印工作调整为各自项目工程师负责各自项目的C/R与试产丝印。同时重新梳理了丝印流程，有效的改善了丝印打样进度缓慢的状况。10月份与公司的协调会上重新与公司协定，使C/R更集中，更有规划性，有效的改善了同个机种同段时间内不停C/R新物料的状况。 2011年工厂采购总金额为1,044,466.5元，比去年节减28.6万左右，在成本控制方面有较大提高。一方面有公司各级领导提供相关采购信息，在与供应商谈判中做到了知己知彼，大大的提高了谈判效率，有效的降低了成本；另一方面在采购方法上，采纳了厂长的少量多次原则，在不影响工厂生产的前提下，尽可能充分利用供应商的信贷期，保证公司资金周转。 采购KPI达成率情况： 7月份在厂长的提议下，建立了采购进度表，加强了各部门与采购的沟通，及时了解所采购物料是在工厂跑单，还是在议价，或是采购回来的路上，使各部门及时了解采购进度，工作更有效率。 2011年7月，我加入了顶海这个大家庭。项目部的组织架构从9人节减为现在的7人，但我觉得项目部的战斗力反而加强了，因为各成员的能力，素质提高了。 在建立了晨会与周会制度后，我很快的了解了各PMP工程师负责项目进度以及他们的工作状态。应该来说，刚开始的时候是很有压力的，项目试产没有任何计划，进度跟催不及时，进度delay好像与己无