产业分析的五力模型.ppt

产业分析的五力模型 竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有产业都提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其它企业获利更多。 这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战略的选择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业处于劣势的竞争地位，也许仍不能获取令人满意的利润。反之，萧条产业中处于优势的竞争地位也只能获利甚微，即使付出更多努力来增强这种地位也仍无济于事。这两个问题都是动态的，产业吸引力和竞争地位都是变化的。随着时间的推移，产业的吸引力或增或减，而竞争地位则反映竞争者之间永无休止的争斗。即使长时期的稳定状态也会因竞争的变化而出其不意地被打破。 某一企业对产业吸引力和竞争地位会有所作为，这也使竞争战略选择亟富挑战性并动人心魄。当产业吸引力部分体现在某一企业几乎无法施加影响的诸多因素上时，竞争战略对产业吸引力的增减颇具影响力。与此同时，企业可以通过战略选择明显增强或削弱其在产业内的竞争地位。所以，竞争战略不仅对环境做出反应，而且试图根据企业的利润来塑造环境。 二、产业结构分析 1、五力模型 形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包含着社会的、也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。产业外部力量主要在相对意义上有显著作用，因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于这些公司对外部影响的应变能力。 二、产业结构分析 1、五力模型 产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图所示。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。这里利润潜力是以长期投资回报来衡量的，不是所有的产业都有相同的潜力。最终利润潜力会随着这种合力的变化而发生根本性变化；这些作用力随产业不同而强度不同。在那些作用力强度大的产业，如轮胎、造纸、钢铁等，没有一个公司能赚取超常收益。而在那些强度相对和缓的产业，如油田设备及服务设施，化妆品及卫生用品，获取高收益是不足为奇的。 一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是显而易见的，因此，战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压力的来源。 二、产业结构分析 2、决定竞争强度的结构因素 （2）进入壁垒 政府政策，规模经济，产品歧异， 资本需求，转换成本，分销渠道， 与规模无关的成本劣势 规模经济 规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。 规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一个职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售力量的利用及分销等。 这种共享的效益当存在整合成本时尤为突出。 整合成本常常出现于经营单位能够共享一种无形资产，如品牌和专有知识的情况下。建立一种无形资产的成本只出现一次，只要花费某些调整修改成本，这种无形资产便可自由地用于其他业务。这种共享无形资产的情况能够导致非常可观的经济性。 当存在纵向整合经济性时，其规模经济也形成进入壁垒。因为入侵者也必须整合进入。 三、基本竞争战略 1、三种基本战略 有时公司可能成功地寻求一种以上的方法作为其基本目标，这种情况实现的可能性很小。有效地贯彻任何一种基本战略，通常都需要全力以赴，投入不同资源、力量、组织安排以及管理风格。一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。 三种基本战略究竟哪一种适用于本公司，选择的基点在于所选取的战略最佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复使用。 三、基本竞争战略 2、夹在中间 三种基本竞争战略是可供选择的，抗衡竞争作用力的可行方案。相反的情况是某一公司未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，这个公司的状况是很糟糕的—被夹在中间。 夹在中间的公司几乎注定是低利润的。 被夹在中间的问题可能意味着较小的（目标集聚的或标歧立异的）公司以及最大的（成本领先）公司是最能盈利的公司，而中等规模的公司利润最低。这就意味着在利润率和市场占有率之间存在一种U型关系。 这种U型关系并非在每一个产业中都成立。 三、基本竞争战略 3、基本战略的风险 从根本上看，采用基本战略的风险有两种：首先，未能形成或未能保持这种战略；其次，既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演变而发