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浅析“四化”对于海外经营的重要意义 　　【摘要】中国铁建股份有限公司1提出“跨国建筑产业集团”的目标。到十二五末，其海外营业收入将占比11.6%，到2020年达到30%。给中国铁建国际集团有限公司22013-2015年三年合同额指标为1050亿元。国际集团作为中国铁建两大海外经营“航母”之一，完成该任务可谓应有之意，使命光荣，任务艰巨。国际集团如何实现目标，实现目标的标准是什么？笔者从对国际集团海外经营发展的角度和工作实际出发，认为可以实现“四化”，即实现专业化、区域化、属地化、立体化作为衡量海外经营成果的重要标准和途径。 　　【关键词】专业化；区域化；属地化；立体化；海外经营；标准；途径 　　2013年5月14日，中国铁建召开经营管理座谈会。中国铁建总裁张宗言在会上对中国铁建海外经营发展思路作了重要阐述，提出要在海外经营活动中努力实现“专业化、区域化、属地化、立体化”，即“四化”。 　　为了实现中国铁建对国际集团下达的经营任务指标，为了及早解决国际集团自身生存发展问题，笔者认为可以走“四化”之路，并使之作为衡量一个单位海外经营成果的重要标准。 　　一、走专业化道路 　　1.进一步理清专业化经营模式。国际集团在前期深入调研中交、中建、中信建设等业内优秀同业的基础上，正在努力构建适合自身发展需求，满足“专业化”目标要求的管理体系，初步形成了“商务+管理”经营模式。 　　“商务”即努力营造人人讲经营、处处为经营、事事服务于经营的工作氛围。一是发挥中国铁建品牌优势，整合各方资源，构建立体化经营网络；二是积极进行市场布局，实行区域化经营，做大做强市场规模；三是做好上层公关，争取实现“找项目”到“造项目”的转变；四是提高商务谈判能力，善于沟通业主和相关方，不断强化合同把控能力，提高经营质量；“管理”即不断淡化施工管理职能，重点关注项目实施中设计、采购和风险管理。一是增强设计能力，在区域中心和支柱市场上建立设计团队，从设计源头提高经营竞争力；二是设立集采中心，掐住经营效益流失的“咽喉”；三是建立全面风险管控体系，用制度化保障经营全过程，巩固经营成果，维护企业利益。通过大力实施“商务+管理”的经营模式，真正形成经营与生产的专业化分工格局，不仅为国际集团实现滚动经营目标创造条件，同时为系统内单位走出去，实现互利共赢搭起了一道保护屏障。 　　2.进一步完善专业化经营队伍。要高度重视和强化经营人才队伍建设，不断优化人才队伍结构，通过建立学历、专业、年龄、职称、外语能力、国外工作经验等指标优先引入和培养高素质经营人才。使人员呈现年轻化、高素质化、国际化和经营化的特点。在人才目标设定上：一是要努力实现“两个60%”的经营队伍建设目标。即经过几年的建设，使60%员工直接从事经营工作，使60%领导干部直接从事经营管理；二是将努力营造人才素质、开发、管理、流动、薪酬国际化的人文氛围和机制，打造中国铁建海外经营人才“蓄水池”。三是积极探索人才培养新机制，与高校共同实施“定制人才计划”，开展“专业+语言”的高端海外人才的定制培养工作。从学生选择，专业课程设置，小语种学习、教学参与、学生实习等按照公司的需求开展，有目的地进行海外人才的培养。 　　3.进一步探索专业化经营道路。结合中国铁建对国际集团的定位以及建筑行业未来发展趋势，在未来的3-5年，承揽项目以EPC工程总承包项目和施工总包项目为主业，配套发展贸易采购、劳务输出等相关业务，适度延长产业链和增加创利点，发展运营OM项目和尝试项目融资BOT/IPP/PPP项目，走以运营和少量投资带动企业提升在海外工程总承包中的投融资和运营管理等综合集成能力的“专业化”道路。严格贯彻建筑为本、相关多元和没有优势，切勿与之竞争两大原则，继续探索专业化道路，不断总结、纠偏、提升，最终踏出一条符合实际的专业化经营之路。 　　二、走区域化道路 　　1.努力实施区域化经营。国际集团要将区域化经营作为一项基本的经营策略，随着跟踪项目情况的不断变化和经营资源的陆续补充，在目标市场设点，完善市场布局，为下一步连点成线、由点及面、辐射经营，进而打造区域中心奠定基础。在此基础上，继续整合既有经营网络和经营资源，努力打造非洲、中东、拉丁美洲、东南亚四大区域中心。同时，积极落实中国铁建“六给两要”3要求，陆续制定出台相关政策，明确区域中心在区域范围内的经营职权和经营主体地位，完善区域中心组织机构体系，配强补齐区域中心和经营团队力量，创新考核指标和方式，制定科学激励和保障措施，构建稳定而富有活力的区域中心，最终由区域中心承担起国际集团经营指标的绝大多数份额任务。 　　2.大力实施区域化经营合作模式。合作模式主要有三种，一是独立经营：积极利用自身经营力量和经营网络，对所辖区域市场进行深耕细作，拿到项目后通过内部招标、分