BSC与绩效指标分解简介.ppt

Copyright ? 2007 Accenture All Rights Reserved. 平衡记分卡与关键绩效指标设计  目录 平衡计分卡起源 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户 、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目 标和战略议题的一套衡量工具。 帮助企业衡量其经营现状和目标 形成绩效管理的基础 平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期的平衡 平衡计分卡从四个方面对战略进行分解 平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略 财务维度 财务维度 客户维度 平衡计分卡-客户维度 内部运营维度 内部运营维度 学习与成长维度 目录 公司战略议题 目录 关键绩效指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素 绩效指标的类型 好的KPI应符合以下几个特点 好的KPI应有以下几个特点 某公司绩效指标类型与考核等级 某公司绩效指标开发的原则 突出战略重点和工作重心，确保战略导向 强调部门协同与合作，建立跨部门配合的绩效文化 强化人员能力的成长，关注员工培训 强化内部客户服务意识，提升内部客户满意度 强化以人为本的管理思想，突出员工满意和员工敬业度 确保绩效管理系统落地，提升管理人员绩效管理能力提升 目录 分析框架-绩效指标分解的方法 分析框架-绩效指标分解的方法 关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的 关键绩效领域到绩效指标（举例） 通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门 公司指标分解 直接落实 数量分解 结构分解 通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-直接落实 通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-数量分解 通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-结构分解 在结构分解中，我们通常推荐的一类工具是议题树分解法 议题树分解法-原则 案例分析1：某公司客户类战略指标分解-见附件 分析框架-绩效指标分解的方法 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部) 二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部) 案例分析2：开发处的指标分解-见附件 分析框架-绩效指标分解的方法 三、筛选KPI指标，并进行指标定义-重要性、可控性、可衡量性 三、筛选KPI指标，并进行指标定义-重要性、可控性、可衡量性 三、筛选KPI 指标，并进行指标定义-权重设定的原则 三、筛选KPI 指标，并进行指标定义-绩效指标确定 分析框架-绩效指标分解的方法 目标值设定 目标设定的原则: 挑战同时可实现 挑战值：完成的可能性在20%-30% 目标值：完成的可能性在50% 左右 否定值：完成的可能性在80%以上 销售, 生产等比较容易量化的部门 直接分解部门的目标值 以过去该任职者完成的目标值为依据 以过去所有任职者平均完成目标值为依据 以行业参照值为依据 以管理或操作常规职责的部门 以管理某业务条线过去平均目标值相加为依据 以该管理条线行业参照值为依据 以相关的法规标准为依据 在缺乏具体的参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值，或者通过调 研获得一个基准值，作为第一年的目标值参考 目录 部门关键绩效指标 部门的目标和策略 部门关键绩效 领域（议题） 实施和控制 岗位关键绩效指标 部门 公司 关键岗位 实施和控制 公司战略 公司关键绩效 领域（议题） 公司关键绩效指标 明确公司战略与公司记分卡目标 确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标 如何实施？ 部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？ 确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 如何实施？ RMB 3,000,000 85% 12 区 1% in 2000年 2% in 2000年 　增加销售收入 新的客户/区域发展 客户保留 新员工的发展 质量保证 收入总额 老客户百分比 新市场区域数量 优秀新员工数 次品百分比 学习与发展 财务 客户 内部流程 关键绩效领域（战略议题） 关键绩效指标 目标值 客户满意度 S p P 部门 E 部门 D 部门 C 部门 B 部门 A 客户满意度 业务收入额 国内市场销售收入 海外市场销售收入 客运市场销售 公交市场销售 团体市场销售 亚太区销售 产品 东欧区销售 S P S P S P S P S P 部门 E