工作分析方法与技术..pptVIP

步骤5：应用反馈阶段 Step1：宣传贯彻： 主管部门对工作分析的成果进行宣贯； Step2：应用及反馈：主管部门收集工作分析成果使用者反馈的信息，并对信息进行归纳整理； Step3：成果完善：对成果反馈信息进行分析，找出解决方案，完善工作分析的成果。 目录 什么是工作分析？ 为什么进行工作分析？ 何时进行工作分析？ 由谁进行工作分析？ 怎样进行工作分析？ 如何选择工作分析的技术 工作分析的新应用 工作分析技术方法 适用分析方法 以人为基础 以工作为基础 传统工业企业 访谈法 工作元素分析法 功能性职位分析方法 时间研究法 问卷法 职位分析清单法 工作任务清单分析法 文献分析法 管理职位分析问卷法 工作任务清单分析法 标杆工作法 主题专家会议法 工作诊断调查法 管理及专业职位功能清单法 工作总荷分析及人事规划法 观察分析法 职位分析问卷法 关键事件法 动作研究法 工作日志法 基础特质分析系统 非定量问卷法 能力需求量表法 电脑模拟职位分析 工作分析的常用方法 基本方法 优点 缺点 访谈法 收集方式简单，可获得完全的工作资料而免去员工填写问卷之麻烦；可以不拘形式，可随时补充和反问；发现管理隐性问题; 信息可能受到扭曲-因访谈者怀疑分析者的动机、或分析者访谈者技巧不佳等因素造成信息的扭曲； 分析项目繁杂时，费时成本高； 占去员工时间，妨碍生产。 问卷法 内容有针对性，员工容易作答； 节约时间成本低，短时间内获取大量信息；事后对结果的处理和分析容易进行； 员工有参与感，有助于双方计划的了解。 一般员工不愿意花费时间正确填写问卷； 可能导致调查结果的偏差； 不能准确地描述他们的工作任务。 文献分析法 信息可靠性高，成本低；容易掌握有关岗位的信息。 整理信息工作量大； 可能会产生信息失真。 主题专家会议法 操作简单、成本低,，适用性强； 有利于工作分析结果最大限度的得到企业的认同以及后期的推广。 其结构化程度低,缺乏客观性，费时成本高; 会受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约。 观察分析法 有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格。 分析者对工人造成压力； 不易观察到一些突发事件； 不适用于工作周期长的岗位。 工作日志法 对工作充分了解，有助于主管和员工的面谈；避免遗漏，可以收集到最详尽的资料。 员工可能合理夸张或隐瞒某些活动 费时、成本高且干扰员工工作。 常用工作分析方法优缺点 职位说明书示例：某公司人力资源部经理 ? 1. 基本信息（与职位相关的基本信息） 职位名称：人力资源部经理 任职者： 所在部门：人力资源部 工作地点： 上级职位名称：副总经理 上级姓名： 制定日期： 2.职位目的（该职位存在的主要目的和价值） 制定、推行各项人力资源政策、制度，以吸引、激励、保留、开发公司人力资源，促进公司近、中期经营目标的达成和长远发展。 3. 职位角色（该职位在部门内存在的目的和价值） 该职位是一个全面开发/管理公司内外部人力资源，面向公司内外部的特殊职位，具有重要价值。 4.职位关系（该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系） ? sample 目录 什么是工作分析？ 为什么进行工作分析？ 何时进行工作分析？ 由谁进行工作分析？ 怎样进行工作分析？ 如何选择工作分析的技术 工作分析的新应用 工作分析的新应用 建立胜任特征体系 配合组织变革与发展：重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。传统的工作分析是面向现有工作进行分析，形成对现有工作的描述，缺乏前瞻性，事实上企业的长远规划通常是比较长期的计划，是对未来的展望，即我将来能成为什么。比如说，企业需要裁员，我们可以用传统工作分享来确定企业现有多少工作岗位，需要裁多少岗位；然后，面向企业的未来进行工作分析即将来企业可能会保留多少岗位，用来作为企业制定招聘、绩效、培训、薪酬、晋升等人力资源政策的基础。　　我们将面向未来进行工作分析的结果作为企业战略的一部分，企业的人力资源战略从而与企业的发展战略有了高度一致，HR与CEO自然也能保持一致，不管如何，具备前瞻性和灵活性将是未来对HR提出的较大挑战！ (1)工作要素。工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如，饭店的迎宾服务工作要素：开门、请客人进来。 (2)任务。任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如工人给产品贴标签这一任务只有一个工作要素。上面提到的迎宾员，任务是迎接客人，他包括两个工作要素。 (3)工作。工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。一项工作可能需要一个人完成，如公司总经理的工作也可能需要若干人完成。 (4)职责