职位薪资体系与职位评价精选.ppt

智能水平指导量表说明 以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。 智能水平指导量表 　　 智能水平指导量表应用举例 举例： 小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总进行评分 智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务水平；在管理技巧方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为175 智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师 产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。 智能水平指导量表应用举例：营销副总 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技巧，这是关键的。因此技能价值分为1400。 解决问题能力指导量表 解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。 关于“解决问题能力” ，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。 解决问题的能力可以分解为两个成分： 解决问题能力指导量表 思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力；从几乎一切都按规定办的第一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成分共分八级。 思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。 解决问题能力指导量表 解决问题能力指导量表应用举例 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。 （5）将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一薪酬要素上去。 评价小组赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。（薪酬管理） 例如，如果某岗位的现行工资是426，评价小组可能这样在各个薪酬要素之间分配。 某岗位 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 426元 36元 220元 42元 28元 100元 （6）根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序。 工资额 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 980 400（1） 40（4） 300（1） 200（1） 40（2） 起重工 560 140（3） 200（1） 180（3） 20（4） 20（4） 冲床工 600 160（2） 130（3） 200（2） 80（2） 30（3） 保安 400 120（4） 140（2） 40（4） 40（3） 60（1） （7）根据两种排序结果选出不便利用的关键岗位。 现在，对每个关键岗位都有两种排序方案：一是根据步骤（4）得出的最初排序方案，它表明根据五个薪酬要素将各岗位排序的结果。二是根据步骤（5）和（6）得出的排序反映了各薪酬要素在各岗位的工资权数。（薪酬相关） 这两种排序结果应该是一样的，如果这两种结果之间的差异太大就表明这个关键岗位不是真正的基准岗位，因此，该岗位不能作为关键岗位使用。 （8）确定岗位薪酬等级基准表 薪资水平 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作环境 120 保安 130 冲床工 140 起重工 保安 主管 150 主管 主管 160 冲床工 170 180 起重工 主管 190 200 起重工 冲床工 焊工 （9