组建EPC项目管理组织机构的设想.-1doc.doc

《组建EPC项目管理组织机构的设想》 新煤化工设计研究院（上海）有限公司 二〇一四年四月 一、公司内部机构组织构建部分 EPC工程总承包 是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种项目实施方式。 项目综合管理 E、P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响， 图1 图2 3.2管理组织方式二见图3 图3 3.3两种组织方式比较 方式一、EPC工程项目较大时适用，但需用工程人员较多，须设置相应的部门和人员，人员成本较高，部门多，机构垂直环节较多不利于管理等； 方式二、总经理代表总承包企业，EPC工程项目较小时适用需用人员较少，各种资源有公司现有部门提供，人员成本较低，部门少，机构垂直环节较少有利于管理，但需要设立公司EPC项目经理部进行协调工作。 3.4各部门职责室 室主要负责以下工作： 负责总承包项目建设的总调度、协调工作。 负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。 指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。 施工材料调拨，主持生产例会。 即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。 收集各类信息(包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程)在EPC项目运行时起到非常重要的作用。 3.4.2设计部 设计部主要负责以下工作： 全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。 编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。 负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。采购部 采购部主要负责以下工作： 承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。 负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对 负责编制项目采购计划。 施工部 负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制 负责选择施工分包商。 审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。 负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程 发放施工图，参加设计交底等工作 控制部 编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。 负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、 对施工材料进行统一管理。对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。编制项目报告等。 质量部 承担项目质量的管理与控制工作。 建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。 负责项目的质量风险管理工作。 具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的实现。HSE部 HSE部主要负责以下工作： 承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。 建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。 负责项目的安全风险管理工作。财务部 财务部主要负责以下工作： 负责项目的所有日常经费管。 工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。 对各分包商资金的支付。 各种单证的复核。 贷款利息的控制。试运行部 试运 试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。 试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。信息文控中心 信息文控中心主要负责以下工作： 负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安全、完好。文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信 息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。 EPC机构运作 公司采取矩阵式组织结构。矩阵型组织结构的特点是，既有按部门的垂直行政管理体系，也有按照项目合同组建的横向运行管理结构。其最大的优点就是把公司优秀的人员组织起来，形成一个工作团队（Work Team），为完成项目而一起工作，工作团队的领导核心是项目经理，项目经理直接向公司高级领导层负责。EPC组织机构在项目合同签订后即行组建。根据项目的大小、复杂程度