《基于中国式绩效考核的企业激励策略》——2011大纲.docVIP

《如何激励与留住核心员工》——大纲 第1单元 核心员工与企业战略实现 平衡记分卡与企业战略地图：核心员工的意义 如何定义核心员工 正确定位核心员工 明确对核心员工的要求 核心人才战略三种类型的选择与核心员工管理 人才库盘点会 核心员工的招聘与选拔 如何做好核心员工的知识传递 培养核心员工的忠诚度 赢得员工忠诚的七大要素 第2单元 文化留人1——达成目标是硬道理：共同价值观塑造 企业的刀尖：效益是硬道理 38 管理的刀尖：达成目标是硬道理 40 如何达成目标 42 管理=自理+代理 47 管人的刀尖：利益挂钩——为什么要做绩效管理 50 企业治理与利益管理——激发员工的自动自发 93 管理者的刀尖：目标大于一切 61 企业动力学理论 63 第3单元 文化留人2——制度管理：组织学习与员工成长 管理者与制度建设 57 要点1：制度设计的参照系——人性下限 58 要点2：要求合理——如刀尖 60 要点3：书面化——明确界定 62 要点4：可检查——基于事实、讲究证据 63 要点5：有人在检查——制度是业务运作的一部分 67 要点6：利益挂钩——可控性：制度要有约束力 68 要点7：与业务有关——产品有标准、作业有规范、管人有制度 70 要点8：严格执行——循序渐进、持续改进 72 第4单元 事业留人 1——有效管理、团队业绩帮助员工成功 1、效果：管理要有可控性——管理=可控性+创造性 321 2、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形” 324 3、过程：有效管理强调良性循环——持续改进的过程 328 4、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起 330 5、被管理者：“直指人心”——变你要为他要 333 6、界面：操作模式与分析模式之别——复杂问题简单化 335 7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理 339 8、组织：企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽？ 342 第5单元 事业留人2——绩效管理：把公司的事变成他自己的事 绩效管理的意义——为自己做事 111 要点1：基于事实、跳出主观——区别赛马与相马 113 要点2：聚焦过程和结果——过程代替态度、结果代替能力 116 要点3：结果有标准——明确和锁定管理目标：KPI 120 要点4：过程有规范——绩效考核的过程即是管理精细化的过程 121 要点5：利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资 124 误区破解之道：中国式绩效考核的一般步骤与要点 125 第6单元 事业留人3——管理者核心能力与员工成长 管理者做什么——纵向目标分解：策划与计划 案例：如何让各级员工领悟公司的“战略意图” 80 不做“工头”做“经理”——从上级目标到下级目标 81 运用：党、政、工、团的考核 83 职业经理核心能力——解码能力 83 案例：何谓“凝聚力”、“战斗力”？ 83 解码能力与问题解决能力：目标-手段 84 管理者的两种能力：策划与计划 84 从纵向目标分解到横向流程衔接 87 管理怎么做——管理者与被管理者的互动 89 有效目标分解——落实目标的技术 目标分解与工作能力 93 WBS——世界性的目标（任务）分解工具 99 第7单元 利益留人1——如何留住核心员工 晋商的身股——如何激发员工的自动自发 27 如何“打开心门”：制度、要求要与钱有关 27 如何让他“关心工作” 29 工作关心系数=收入对业绩求导 32 案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗 32 引申：工作关心系数——收入对业绩求导 34 基于人性的工资结构设计原理 35 案例1：如何用钱可以让人的心最能“闻风而动 35 案例2：不拿基本工资，就是自己做老板 35 案例3：如何让手下保持工作热情? 36 对策：管人的灵魂：Y=k×+b 37 广义绩效考核——赏罚与管理者权力清单 39 组织以利益为纽带——怎样培养团队意识 39 组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神 40 第8单元 利益留人2——如何留住核心员工 员工满意与顾客满意 员工三类型模型：需要是关键 干部类型模型：价值判断与追求 薪酬留人 薪资之制度 如何实施利润分享计划 如何实施员工持股计划 如何实施工作丰富化 核心员工职业生涯规划 第9单元 保健型激励——沟通中的激励技巧 沟通从尊重开始 205 第三者障碍：面子 205 单侃 206 良性沟通的若干要点 206 “从何说起”理论——沟通内容的来源检讨模型 207 “那一句先说哪一句后说？”不简单 207 焦点理论 208 话锋理论 208 看法≠事实 208 话外音理论 209 边界条件敏感性 209 边界条件敏感性举例——“话不投机半句多”的原因： 210 “投缘”的关键：求同存异 211 利益