“意外阉割”之提职有道 意外出错的考题.docVIP

“意外阉割”之提职有道 意外出错的考题 又到了公司一年一度的＂升职加薪检讨月＂，大伙儿都忙不迭的相互猜测和估摸着自己的前途，会不会又重演那讨厌的《多收了三五斗》。 基本上由于老板领导有方，所以尽管大老板还是经常在到处K人，但是还是没有多少漏洞可以找。又或许是大老板深谙波特价值链的真理，所以对于品保这种吃力不讨好的单位是非常＂刻薄＂的，老板知道不易，所以都尽量能升的就升，能提的就提。老板几近完美的＂人格魅力＂（就是不够强势）加上团队的融洽，让大家都死心塌地的跟着他。 公司的这种＂检讨＂并不单一，职位、职级、薪水三者，可以打出八种不同的组合拳。部门提报的结果往往会被不明就里的一刀切给意外地强行阉割，让几乎所有人都暗地里诅咒大老板，而往往又希望自己都能成为万里挑一的幸运儿，但也也正是这种官位紧缩政策，使得能获10 1、1 10、111分数的显得异常可贵。 管理最怕遇到无所图之人。而升职几乎是所有人引颈以盼的，人往高处走嘛，毕竟。 尚记初入职场的第一天，被安排看流程文件，足足写完了一支圆珠笔，看看表，离下班还有差不多近40分钟。那时的心情是恨不得马上把所有能学的东西都学完，用尽量短的时间走完别人要很长时间才走完的路。而升职恐怕也是其中的一个部分，虽然或许那时并没有想那许多。 一分钟经理人提到分配任务要尽量简洁，绩效管理谈到奖惩最重要是时机。最近在再同前老板mail往来的时候，又谈到了前公司的这种意外阉割的政策，才想这并不仅是CostDown，而是一种常忽略的管理手法，古代官场称之为权术。 对于公司来讲，最重要的永远是业绩，业绩需要人来完成，而人需要激励。最好的激励，是荣誉（虽然仅仅是虚名，但人皆逐之）。升职是一种荣誉，姑且不论管理团队直间接比率的问题（本文重点不在这），也是一种很好的激励。 升职虽仅仅是一个虚名，对于组织来讲，最大的作用是引导潜在升职人员更大程度的发挥自己的energy，为组织贡献。其二是作为一种榜样，让大家都一同效仿，所以便成了无形的火车头来带动组织，这种火车头，比任何一种高科技武器的威力都大。 利大则弊大，所以，升职也需要注意一些关键，无功不受禄，受则必害。如若无功受禄，领功之人可能遭遇不测，给团队造成伤害，亦可能导致大家都争相效之，投机取巧。 提职不能太快，太快则潜在的潜在升职人员的立功愿望受损，进取心淡化，对组织对成员均不利。 提职不能太多，物以稀为贵，多则滥，起不到激励的作用。而管理团队的通货膨胀给组织带来的影响通常是灾难性的。升职概率越小，吸引力越大。 提职不能太易，即便两个不同的人有着同样的表现，也不要同时升。对于其中的某个人来讲，这样的绩效是轻而易举，而对另一个人来讲则可能是付出了120的努力，此种情况宁升后不升前。不升前，但要予以适当的引导，让他能够更上层楼，让每个人体会升职的不易，不易则尽其所能，易则无所谓。 所以，聪明的老板往往故意把下属的提升过程拉得很长，让大家的这种欲望轻易不得满足，以此来激励大家努力奋斗，永不懈怠。当那时大老板，所采的意外阉割的政策便是这种手法的一种演绎。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/B