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浅谈项目协调工作的重点 随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深入发展，现代工程建设项目日趋大型化、复杂化，项目参与方也由原来少数几家上升到几十家甚至几百家，致使项目的管理工作非常复杂。传统的项目管理方法和理念已不能满足项目管理的需要，而且在建设项目实施阶段的各层次、各部门之间存在着大量的结合部。在结合部内部存在着复杂的关系和矛盾，处理不好便会形成协作配合的障碍，影响项目目标的实现，往往出现返工和成本的极大浪费。因此，工程项目协调管理应运而生。 作为项目管理工作七大重点之一的“组织与协调”要充分认识到其重要性。以沈阳新世界会展中心工程为例，工程开工至今已进场甲指分包共十四家，分别是三局机电、三局钢构、中建一局、中建电子、中建装饰、中建五局、中铁建工、沈阳瑞德消防、日立电梯、沈阳人和发电机、深圳新鹏都装饰、北京江河幕墙、深圳南玻幕墙、上海力进幕墙，加之后续进场及供应商共48家分包单位。监理为沈阳工程建设监理公司，参与设计单位有新创机电、栢诚、艾奕康、刘伍所、迈进等，整个项目参与方有五十余家。在项目实施的过程中存在着大量的交叉作业，如土建与机电的预留预埋、土建与钢构的配合、土建与幕墙的预埋和配合、精装与幕墙和机电的配合和交接等等。因此，项目协调管理工作显得尤为重要。以下从协调工作的机制和工具两个方面分析协调工作的重点。 建立科学的协调管理机制。 1、决策机制 决策是人们对可行方案进行分析判断的过程，工程项目各参与方都拥有决策权，只是决策的空间不同。合作各方通过分工与协作共同完成项目目标，项目合作中的分工与协作表现为项目参与方决策的分工与协作的过程，这一过程必然伴随着决策权在成员之间的分配。在工程项目协调管理中，决策与决策权可达到统一。一方面，项目参与各方在项目建设合作过程中将自己的核心资源提供出来实现有时互补。另一方面，各参与方拥有相对从分的知识与信息，尤其是与自身所承担任务相关的知识与信息，这就是的决策和决策条件各不相同。因此，工程项目协调管理中的决策权是分散的，但又是在合作中行驶的。这种合作基础上的分散决策是一种决策的均衡，也是提升工程项目组织运行效率的基础。 合作机制 工程项目是由众多不属于同一个企业的参与方共同完成，当这些参与方为了某个工程项目走到一起时，即展开了合作对策过程，各个参与方之间通过合作机制，达到多赢的目标。由于工程项目的复杂性，不是某一方能够完成的，必须通过合作来实现目标。合作机制是一种调整参与方间行为和资源配置的一种结构性装置，这种机制不仅对参与方的行为产生约束，同事也对能力不均提供一种补偿。因此，参与方间的合作机制对于工程项目协调管理活动具有非常重要的含义。 激励与约束机制 激励与约束是工程项目实施协调管理活动的手段，而手电发挥作用的载体是机制。在信息不堆成的情况下，为了降低项目各参与方道德风险发生的概率，就需要有效的激励约束机制来保证项目参与各方利益最大化与项目目标一致。由于项目各参与方承担的任务不一样，因而个专业参与方在自己所承揽的任务内所获得的信息与知识比他方要多，而利用这些富余的 信息与知识量就有可能获得更多额外利益，从而就会增加项目的建设成本或导致项目失败。如何在工程项目协调管理活动中，合理利用各种约束措施去减少信息不对称带来的非效率损失，最小化协调管理费用，需要积极发挥激励约束机制的功能。因此，在工程项目管理活动中，只有建立、形成了一套有效的激励约束机制，激励与约束手段才具有了赖以运用的载体，才可能将其作用持续地、良好地发挥出来。 组织建立有效的协调管理工具 建立完善的各方图纸会签制度 提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题，图纸会签关系到各专业施工的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致，这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实找出问题。 同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉于协调工作列为重点，进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题，而技术交底是让施工队从分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。 建立完善的信息平台的资源共享制度 如今，不少企业常常面临沟通不畅，信息无法及时获得，管理效率低下，资源和资源之间各自为政，难以统一管理和协调的现状。尤其是当企业业务流程日益复杂，业务与业务之间关联与交叉频繁;人与人，部门与部门，企业与企业的沟通和协作愈发凸现重要性的时候，企业更需要打破各种沟通和管理的屏障，实现对管理和运营各环节的掌控、调配和协作。信息资源共享平台（即我们所用的ACONEX）是连接项目各参与方最主要的纽带。务必要让每一个项目参与方都有自己的平台账号，并积极的参与。使各参与方都能及时得到最新的最准确的信息和指令。 建立严格的隐蔽验收与中间验收制度 隐蔽验收与中间验收时做