某地产置业公司管理问题分析某地产置业公司管理问题分析.docxVIP

公司简介**置业公司是一家在香港联交所挂牌上市的民营房地产企业。公司主要业务包括投资控股、房地产开发、物业投资及物业管理等，通过产业化规划发展，现已成为一家追求卓越品质，具有全国房地产一级开发资质和国家物业一级资质，具有住宅地产、商业地产、度假地产综合开发实力的全国性城市运营商。此公司致力于品牌化及市场化运作，以“构筑传世家园”为宗旨，建立客户导向的经营体系，通过与国际知名团队合作，引入先进的建筑和园林景观规划设计理念，不断提升项目的优质生活空间，为客户提供最满意的产品和服务。2011年至今连续四年，进入中国地产百强企业。我们先了解一下这家公司的组织架构（如下图所示）。这是一家总公司集权，分公司执行管理的公司。主要业务部门（设计管理部、工程管理部、营销管理部）由总公司直接管理，根据区域不同分别设置分公司，并安排有相应的业务辅助部门，做主要执行动作。上级部门对下级部门进行业务上的管理。主要战略决策均由总公司制定，分公司为执行部门。在这样一家民营企业的发展过程中，遵循着一般企业管理的模式，但也繁衍出自己独特的方式，同时，也不可避免的存在各种不足之处。下面，主要根据管理的基本职能，对这家公司在这几个方面的表现做一定的分析，同时，也相应提出可靠性建议以供参考。、管理分析计划职能此公司目前总部设置于厦门，主要业务集中于闽南地区。在区域范围内有一定知名度。公司战略方向明确，希望在10年内能区域行业领导企业。为此。每年，公司都会根据市场行情，制定相应的目标。主要是销售额指标。年度销售额目标完成额2012年度40亿60亿2013年度75亿108亿2014年度140亿待定但是，由于地产行业做为一项民生行业，近年来受政策、经济影响较大，政府方面的动作较为频繁。故年度计划的制定，常由于受到政策及经济的影响，浮动较大，但总体呈现上升趋势。明确的战略方向，合理的年度计划，才能由此制定出有效的作业计划。作业计划的制定，才是实现企业发展的真正推动力。此公司主要由制定部门KPI来规范各部门的工作，并以此为部门考核绩效，直接关联公司及部门的年度评审。管理学中明确要以SMART的目标秋保证企业的健康发展，主要包换1.目标明确，2.结果数据化且可评估，3.员工自认为能实现，4.讲究绩效而非过程，5.有时间性。下图为其中某部门的KPI指标.KPI中所显示的量化指标，满足了SMART当中的几个重要因素，应该认为KPI的制定还比较合理。序号项目名称指标名称权重目标量计算公式/说明评分标准评分说明指标完成情况反馈部门指标完成情况证明文件得分1财富中心裕景湾(10%)施工图审查5%2010.01.15完成时间延长1个日历日扣5分延期≥20天不得分子公司项目部施工图审查合格证　2样品房装修施工图设计3%2010.02.05完成时间延长1个日历日扣20分延期≥5天不得分子公司工程部相关图纸收件确认　3景观方案设计2%2010.04.30完成时间延长1个日历日扣5分延期≥20天不得分总办分管领导设计评审表　4蓝湾香郡1、4期(12%)方案设计4%2010.03.10完成时间延长1个日历日扣10分延期≥10天不得分子公司相关方案文本收件确认　5售楼处/会所装修施工图设计3%2010.03.30完成时间延长1个日历日扣10分延期≥10天不得分项目部/福斯达相关图纸收件确认　6施工图审查5%2010.05.24完成时间延长1个日历日扣5分延期≥20天不得分子公司项目部施工图审查合格证　但是，在其中，仍然不可避免的存在一定的缺陷性：1.地产业的设计图纸的完成，不能单依据完成时间来评判，还应考虑到完成质量的问题。而图纸的质量直接影响后续的施工有效性，是一个非常重要的指标。目前此份KPI当中，无对此做相应要求。2.此部门各项指标受政府影响较大，存在大量与政府相关部门的沟通工作，时间性较难把握，而强制性的日期设置，会导致绩效一定程度上的失真，影响员工工作热情。故建议针对上述两个问题，一方面可根据其它部门的反馈情况制定相应的产品质量得分；另外，改进日期设置原则，设置一定的浮动范围做为调节。组织职能根据前面组织架构的图表中所表示，可推断出此企业的管理模式为矩阵型管理。矩阵型的管理模式，适应于大型企业，是较为完善的一种管理制度。然而此管理模式较为复杂，且容易出现一些交叉问题。总部的各个部门对公司的业务部门进行业务上的指导管理，而此类员工的人事关系，则由分公司管理。此模式存在不可避免的弊端：1.由于业务指导部门对员工没有人事的上权利，导致控制力不强，员工在执行上易存在拖拉等行为；2.分公司对此类业务型员工的绩效考量存在一定缺陷性。由于分公司领导对业务的不熟悉，无法正面评判此类型员工的工作完成质量及积极度，无法较全面的评估员工真正的价值；3.此类型管理下，员工的领导较多，既有业务上的领导，也有人事上的领