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第四章 组织 第四章 组织 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德.孔茨 第一节 组织工作概述 王厂长的等级链 王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？ 你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？ 王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。 劳动分工原则 命令统一原则 权责对等原则 因事设职与因人设职相结合原则 1、劳动分工原则 传统的观点 劳动分工（Division of work）是指,并非让一个人完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中的某一个步骤。 3、权责对等原则 所谓职权(Authority)，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 4、因事设职与因人设职相结合的原则 第二节 组织结构类型 直线职能制组织结构的优缺点： 事业部制组织结构的优缺点： 矩阵型组织 流程型组织 学习型组织 无边界组织 网络型组织 控股型组织 矩阵型组织结构的优缺点： 特点： 自我管理；确保信息共享；领导参与；建立共同愿景 企业间资本参与关系为基础，母公司是大股东，母子之间是产权管理关系。 （一）机械式组织设计选择 直线职能型结构（Functional structure） 事业部型 （二）有机式组织设计选择 简单结构 矩阵型 流程型(横向型) 网络型 （三）有机的附加结构设计 第三节 组织结构设计 降低决策的质量； 降低组织的适应能力； 降低组织成员的工作热情。 授权的原则： 因事设职，视能授权； 明确所授事项； 不可越级授权； 授权适度； 适当控制； 相互依赖。 一、职务设计（Job design） 指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。 职务专业化 职务轮换（Job rotation） 职务扩大化（Job enlargement）：职务范围（Job scope）增大 职务丰富化（Job enrichment）：增加职务深度（Job depth） 工作团队（Work team）：综合性工作团队（Integrated work teams）、自我管理工作团队（Self-managed work teams） Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 二、管理幅度（Span of control）与管理层次 管理幅度是指一位管理者能够有效管理直接下属的人数。 古典学者们都主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密控制。 管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。 管理幅度的限制造成了管理层次的产生。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 锥式结构与扁平结构 优点： 严密的监督 严密的控制 上下级之间联络迅速 缺点： 上级往往过多地参与下级的工作 管理的多层次 多层次引起的高费用 最低层与最高层之间距离过长 锥式结构 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 优点： l??? 迫使上级授权 l??? 必须制定明确的政策 l??? 必须谨慎地选择下级人员 扁平结构 缺点： l?上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈” l?? 上级有失控的危险 l?? 需求管理人员具备特殊的素质 锥式结构与扁平结构 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 三、部门的划分 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一