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合作伙伴的选择与评价 沃尔玛与宝洁 供应链合作关系 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系 建立供应商伙伴关系的好处 缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性； 减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转； 提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本； 强化供应商沟通，改善整体供应链； 共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度； 共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高 合作伙伴类型 。 合作伙伴评价、选择的影响因素 兼容能力 优势能力 投入强度 投入强度 投入强度 合作伙伴的选择方法 1）直观判断法 2）招标法 3）协商 选择法 4）采购成本比较法 5）ABC成本法 6）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法 案例分析 合作背景 合作背景 宝洁与沃尔玛合作方式 宝洁与沃尔玛合作推进过程 双方不必就每笔交易的条件进行谈判，大大缩短了商品从订货、进货、保管、分拣、补货、销售的时间。 决算系统采取EFT系统，企业间结算部不需要传统的支票等物质形式 。降低间接成本、加速资金回笼，提高资金周转率。 沃尔玛对宝洁纸尿布实行供应链管理的成果 1、纸尿裤商品周转率提高了70% 2、纸尿裤销售额提高50% --达到30亿美元。 合作中的制约因素 产销联盟带给双方的收获 借助于MMI系统使企业营销计划制定和实现变得容易 通过自动订货系统消减库存成本 提高工厂生产效率 排除中间关系，节约了流通成本 交易成本下降 交易成本削减 在库成本和风险的压缩 无纸贸易节省间接费用 人员整理和再配置等人力费用的下降 多环节流通费用节省 启 示 宝洁与沃尔玛合作成功的案例说明，供应商间的战略合作关系可以提高企业的核心竞争力，降低交易成本，加大供应链的长期利润，达到共赢。 “宝洁－沃尔玛合作模式”从本质上来说已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。它对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。具体来说，主要有以下几点： 　　1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。 2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是进行渠道创新合作的基本前提。 3、人才是渠道创新合作的关键性因素。 * 有影响力 的合作伙伴 战略性合作伙伴 普通合作伙伴 竞争性/技术性 合作伙伴 增值率 高 低 低 高 竞争力 合作伙伴选择与评价步骤 1:分析市场竞争环境（需求、必要性） 比较新旧合作伙伴 2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准 4:成立评价小组 反馈 5: 合作伙伴参与 6:评价合作伙伴 7:实施供应链合作关系 修改评价标准 反馈 选择 工具 技术 沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。 宝洁，全球最大的日用品制造企业，沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。　双方关系紧张。 1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。双方建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。 10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道 1987年宝洁与沃尔玛正式开始合作历程 组织保障：双方财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队 1987年首先实现信息共享，宝洁根据沃尔玛的销售