战略绩效管理四步法-秦杨勇.ppt

1、如何规避组织架构变动所带来部门战略图风险？ 2、业绩合同的考核指标如何“可度量”？ 3、如何使得战略计划变的可跟踪、可度量？ 4、业绩合同中指标权重如何设计？ 1、平衡计分卡与绩效管理整体流程介绍； 2、需要建立什么样的组织保障机制，确保BSC与绩效管理的实施？ 3、如何设计指标的计分标准？ 3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？ 4、如何有效跟踪指标及计划，执行绩效的指导与反馈？ 5、如何防止考核指标中的“数据造假”？ 6、如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？ 7、如何处理绩效申诉？ 8、为确保BSC与绩效管理的正常运作，要建立什么样的组织纪律保障？ 第一步：确定个人绩效 第二步：确定绩效等级 分数 等级 0-0.8 0.9-1.6 1.7-2.5 2.6-3 不合格 合格 中等 优秀 第三步：确定浮动奖金比率 如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？（2） 1、前期准备 2、战略地图与各级战略KPI设计 3、绩效管理运作体系设计 4、运行实施 第四步 战略绩效管理推进四步曲(四) 术业必有专攻 业精于专 方显卓越 战略绩效管理四步法 秦杨勇先生（Mr. Qin） 上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问 一汽集团、徐工集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份等国资委直属企业管理顾问 香港大学商学院工商管理硕士 北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA班特聘教授 近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验。 拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。 个人专著:《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《控制力-不要被执行蒙蔽》、《战略绩效管理》等系列丛书 讲师简介 头脑风暴 1、当今中国处于主流地位战略绩效管理工具有哪些？ 2、战略绩效管理工具理论交锋是否”水火不容”？ 3、传统的战略决策工具和战略地图是什么关系？ 4、强调战略执行是否可以”淡化”绩效管理? 1、前期准备 2、战略地图与各级战略KPI设计 3、绩效管理运作体系设计 4、运行实施 战略绩效管理推进四步曲(一) 第一步 四步曲一:”前期准备”活动一般内容 开展前期 宣传，组 织培训与 学习 编制推 进计划 组建战略 绩效管理 推进团队 收集所需 信息资料 绩效管理 实施前的前期调查 1 2 3 4 5 1、前期准备 2、战略地图与各级战略KPI设计 3、BSC运作体系设计 4、运行实施 战略绩效管理推进四步曲(二) 第二步 集团战略 SBU战略 职能战略 公司业务的有所为而有所不为? 业务组合 创造协同效应,构建核心能力 如何竞争? 价值定位 竞争实施计划 如何协同? 协同价值创造各职能具体目标与实施计划 战略管理基础知识介绍-不同战略层级关注点 战略绩效管理第二步之绘制战略地图 战略绩效管理第二步之绘制战略地图 任务系统（即使命、愿景、价值观） 战略目标与业务组合现状扫描（商业周期） 关键职能扫描（含资源状况）扫描 核心能力扫描 S W O T 企业 3、微观环境 2、中观环境 1、宏观环境 行业与竞争 PESTEL 利益相关者 外部环境扫描一般内容 内部环境扫描主要内容 战略环境扫描 澄清战略图分析思路 运用战略地图， 评估战略 战略地图绘制 与诠释 第一步 第二步 第三步 战略环境扫描 澄清战略图分析思路 运用战略地图， 评估战略 战略地图绘制 与诠释 第一步 第二步 第三步 战略绩效管理第二步之绘制战略地图 PESTEL 波特五力+利益 相关者 内部价值链分析 S W O T 外部环境的机会与威胁 内部条件的优势与劣势 外部环境 内部环境 1 2 3 战略环境扫描_简化三步 战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前） 战略环境扫描 澄清战略图分析思路 运用战略地图， 分析战略 战略地图绘制 与诠释 第一步 第二步 第三步 财务 市场 内部 流程 学习 发展 利润 主营业务收入 成本费用 投资回报 流动资金 集团层面的 人力资源管理 集团层面信息 建设规划 集团层面 组织资本准备度 资产负债 2、集团要培育什么样核心能力以支持业务组合及外部利益相关者需求？ 1、支持集团业务组合具体战略行动计划是什么？ 集团战略地图一般分析思路（示意） 使命、价值观与愿景 集团业务组合分析与各层面业务整体规划 利润 主营业务收入 成本费用 投资