战略绩效管理新解(彭剑锋老师最新讲义2013).ppt

* 步骤 1. 确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重 2. 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重 3. 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重 原则 同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30% 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高 受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高 综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性、又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围 业绩合同－权重设计 * 上级 正职 行政 生产 经营型 下级 副职 党务 职能型 效益类 营运类 组织类 工作目标设定 ** 下降 上升 持平 * 只做一般性说明 * * 财务与计划部门除外 业绩合同－权重在不同岗位类别之间的变化趋势 * 制定业绩合同 受约人姓名： 职位： 总经理 业务部门： 营销公司 受约人1姓名： 职位： 受约人2姓名： 职位： 合同有效期： 签署日期： 主要业绩考核方面 关键业绩指标（KPI） 单位 权重 目标完成值 实际完成值 业绩分值 财务指标 净营运资产贡献率 收入 收入增长率* 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 % 元 % % 元 次 10% 25% 15% 10% 10% 服务/经营指标 大客户收入/总收入 大客户APRU* 客户满意度 市场占有率** 总话务量增长* % 元 评分 % 分钟 10% 10% 人员管理指标 关键人员流失率 % 10% * 绩效合同核查 1、评估中要包括哪些资料来源？ 2、将要收集何种类型的资料？ 3、收集资料采取什么方式？ 4、评估要包括哪些人？ 5、相关责任人 ——谁负责：资料收集/分析/报告 ——谁负责为获取资料提供方便 ——谁/何时提交最终报告 * 基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位 企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。 各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。 五、绩效管理的责任承担与承诺 （一）、绩效管理的三个重要基础和保障 * 基础和保障之二：绩效管理的制度保障 绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容： 链接：项目绩效管理 绩效管理的宗旨和目的 绩效管理的原则 绩效管理的组织与领导 绩效管理的执行关系 考核周期 考核内容 考核评估方法 考核程序和步骤 结果要求及其应用 等等 * 岗位KPI的确定 具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价 部门二级KPI 岗位1 岗位2 工作模块1 工作模块2 工作模块3 工作模块4 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 ……… ……… ……… ……… ……… ……… * 基层专业人员绩效指标的制定 基层员工的绩效指标来源于两个方面 来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持 来源于战略层层分解的部门目标 公司一级KPI 部门二级KPI 个人KPI 部门职责 职位职责 个人行为指标 职业化行为要求 个人绩效指标 * 示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI 公司业务重点 KPI 在2002年维持或增加销售额 销售额达到20亿 市场份额维持在30%或增加到32% 通过减少废品数量提高利润率 废品、次品率减少到5% * 2、一级部门KPI 公司级业务重点 与策略目标 各一级部门KPI指标 公司业务重点 KPI 销售部 生产部 人力资源部 1 在2002年内维持或增加市场份额 1、销售额销售额达到20亿 1、销售额20亿? 2、市场占有率30%，挑战目标为32%? 3、客户满意度为80% 1、采购缺陷率降低5% 2、单板加工合格率为95% 3、废品、次品数量减少5% 4、工艺改进 1、销售人