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人力资源管理分析报告 （****年度） 一、人力资源现状 截止****年**月**日，公司员工总人数 人。 人员结构 　类别　 管理人员 技术 销售人员 质量 生产 职能 综合事务 小计 管理 其中： 技术 技术 其中： 管理 直接 销售 间接/ 辅助 质量 其中： 管理 物流 一线员工 人数（人） 占比（%） 占比（%） *管理人员：公司高层管理、辅助部门的部门经理级人员 *技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员 *销售人员：直接从事销售工作的以及为销售提供服务、辅助性工作的人员 *质量人员：质量部门人员 *物流人员：采购、调度、仓库人员 *职能人员：为生产、销售量提供服务工作的，指财务、信息、设备及行政办公室助理文职人员 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员 年龄结构 年龄 25岁及以下 26-35岁 36以上 小计 人数 占比（%） 学历结构 学历 博士 硕士 本科 专科 中专及以下 小计 人数（人） 占比（%） 人员净增长率 = （入职 -离职 ）/年初数 = % 人员流动率?=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% ?截止日期 03年 04年 05年 06年 人员流动率（%） ?截止日期 07年 08年 09年 2010年 人员流动率（%） 截止日期 高层 中层 技术 工人 其他 2010年12月 二、公司人力资源管理现状及存在问题 1、总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，会影响和制约着公司未来的发展。 2、公司的人力资源管理工作尚处于起步阶段，离起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用之路途漫漫兮…… 2.1公司忽视或轻视人力资源管理部门人员配备工作，而现有人员及岗位配置不足以胜任性人力资源管理的重任。 2.2各中层管理参与人力资源管理的意识尚薄弱，或认识不清。 经过几年的日常灌输，在管理队伍中逐步树立人力资源管理概念，但极少的将这个理念贯彻在日常管理中，有的则误解人力资源管理的概念，对人员的任免、管理权限不明。 2.3组织结构 组织结构为企业战略服务，根据企业所处环境、技术、任务类型、人员情况而变化。虽公司也应上述因素做出组织结构的调整，但是，在做出调整之前的准备工作相当欠缺，相应的“部门职责”、“岗位说明书”等等都应该及时发生调整。岁末，公司成立“企管部”，上述工作还在整理中。之前的任何调整变化都无此规范动作。管理层无意识，人力资源管理部门也就多一事不如少一事了。 2.4到目前来看，公司未进行中、长期人力资源规划，多数仍是依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人。对于公司所需要的技术开发人员和销售人员在内部奉行倾斜性政策，但与市场水平仍有较大差距，包括公司其他岗位，致使公司在专业人才的获取有一定难度，且后期须重新调整为人才保留做出较多努力。 2011年1月出台了《内部员工推荐奖励制度》，用以鼓励在职员工推荐专业人才加入本公司。 附：2010年度累计招聘状况统计（ 人） 月份 人数 学历 类别 本科 大专 中专 初中 技术 销售 工员 其他 目前激励人、留住人、开发人的工作尚不系统。 2.5工作分析工作尚未系统开展。 2.5.1对工作分析的重要性缺乏认识。 在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更是一个科学性、技术性的功能工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。 2.5.2部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司前几年对当时的部门制定了比较详细的部门职责，最近几年，组织架构发生调整，赋予了不同的职责，但停留在口头上，未形成系统、规范文字。 2.5.3对工作职责的描述更是缺乏。目前的岗位配置与几年前发生重大变化，各岗位赋予的目标也发生重要调整，也未有相应文字描述。 2.6员工培训 2.6.1 全年内部培训课时达48.5小时，如下： 2.6.2培训费用 培训费用总计为 元，其中，内部培训师资费用 元，外部培训费约 元，占员工工资总额比 %。 2.6.3培训分析 通过近几年的培训实际工作操作情况来看，目前在培训和发展方面存在如下问题： （1）培训缺乏系统性 口头上重视培训，但缺