[人力资源管理师二级简答整理版,看完必过.doc

第一章 人力资规划 ?、部门结构不同模式的选择： 部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。 （二）以成果为中心来设计部门结构：事业部制和模拟分权制等模式。 （三）以关系为中心来设计部门结构：如某些跨国公司。 ?、企业组织结构变革的程序 （一）组织结构诊断 1、组织结构调查 系统地反映组织结构的主要资料有： （1）工作岗位说明书 （2）组织体系图 （3）管理业务流程图 2、组织结构分析 组织结构分析主要有三方面： （1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ （2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 （3）分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能。 3、组织决策分析 要考虑的因素有： （1）决策影响的时间。 （2）决策对各职能的影响面。 （3）决策者所需具备的能力。 （4）决策的性质。常规性、重复性决策。 4、组织关系分析 （二）实施结构变革 1、企业组织结构变革的征兆： （1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。 （2）组织结构本身病症的显露。 （3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。 2、企业组织结构变革的方式 （1）改良式变革。 （2）爆破式变革。 （3）计划式变革 3、排除组织结构变革的阻力 反对变革的根本原因：A、失去工作安全感；B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： （1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变化的必要性和变革的责任感。 （2）大力推选与组织变革相适应的人员培训计划。 （3）大胆起用年富力强和具有开拓新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 ?、企业各类人员规划的基本程序: 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2、确定规划期限，了解企业现有人力资源状况。 3．采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。 5．人员规划的评价与修正。 ?、企业各类人员计划的编制 1、人员配置计划 2、人员需求计划 3、人员供给计划 4、人员培训计划 5、人力资源费用计划 6、人力资源政策调整计划 7、对风险进行评估并提出对策 ?、企业组织结构评价预测阶段 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编，超编以及是否职务资格要求。 3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果。 5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果。 6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 ?、德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛] 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 第四轮：请专家提出最后意见及根据。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 ?、人力资源需求预测的定量方法 （一）转换比率法 （二）人员比率法 （三）趋势外推法 （四）回归分析法 （五）运用计量模型法 （六）灰色预测模型法 （七）生产模型法 （八）马尔可夫分析法 （九）定员定额分析法 1、工作定额分析法 2、岗位定员法 3、设备看管定额定员法 4、劳动效率定员法 5、比例定员法 十、计算机模拟法 ?、企业人员供给预测的步骤 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总