[企业发展培训.doc

企业发展培训常遇到的问题 现在越来越多的在企业发展中认识到了对员工实施培训的重要性，也在员工培训上花费了不少的人力，物力和财力，但是到头来为什么有些企业经营者和培训管理者会困惑：经培训后的员工怎么跳槽就走了，经培训员工素质和表现怎么没什么大的转变，员工在参加培训实施的过程中怎么参与性不高，处于应付状态呢？这也是值得我们每位企业管理者和培训管理者必须要思考的问题。　　　　培训它是一个系统工程，培训管理者应要用统筹，系统和项目管理的理念来建立完善培训体系，以及操作各个培训项目。培训的目的是为了从根本上逐步改变员工的思想素质，提高工作技能，培养科学工作习惯，产生更大的绩效。所以做培训之前，我们必须明确我们建立培训部门组织和实施相关培训项目的目标，而且要有一个初步的效果预测和培训管理规划。　　　　所谓“希望越大，失望也越大”，带着做好培训工作的美好理想和目标，拥有百分百的激情和投入，而没有真正真正理解培训工作的长期性，复杂性和适用性，盲目制定培训规划，最终还是感觉收效甚微，导致想做又不敢做，做了又怕做不好的尴尬境地。反思我们的培训工作，无不存在以下对企业培训的三大误区：　　　　一.企业培训能包治百病　　　　经常在与公司有些部门沟通交流时，时常会听到一些部门主管说，我那些员工素质太低，而且越来越不听话了，邹老师，您哪天帮我们培训一下，解决一下这个问题。你一定听到他这样说，不禁会哑然失笑。可以说，说这句话的人一定不懂得什么叫管理，什么叫培训。　　　　其实一个公司员工最主要的培训师就是员工的直接上司，上司完全有责任也有义务指导和训练自己的下属，自己的下属有问题，上司应该要负起这个责任起来。认为培训能包治百病的人一定是一个想推卸责任的人，也是一个没有能力指导和培养下属的人，这种人是不合格的上司。在管理学上，我们经常说一个领导水平如何，只要看看他们下属的水平就知道了，什么样的上司就会带出什么样的下属来。而真正优秀的上司他会很了解自己的下属最缺乏的能力和素质是什么，最清楚他能帮下属培养和解决的是什么，同时会定期与下属进行沟通，明白实际素质和标准素质在差距在哪里，正确辅导下属提高素质。　　　　做管理者的一项很重要的职能是指导下属达到绩效目标，并在下属达成绩效目标的过程中为他们积极创造可实现的条件，提供有助于执行的有效信息。所以一个员工绩效不好，直接上司至少有70%的责任，是因为这名上司不懂如何发挥下属的优势，不懂得训练下属。　　　　而企业开展的员工培训，往往在满足大部分员工群体的培训需求，很难做到满足员工个体化的“因材施教”，所以从一方面来说不可能解决员工出现的任何问题。第二，企业开展的培训，特别是全员性质的培训，更多的是方向性，理念性和技巧性的东西，如何结合自己的工作实际，如何有针对性地提升个人绩效，这是一个长期复杂的任务，既有先天性的因素，又有客观条件制约和影响，作为企业部门也很难有这个精力和能力可以解决这些已存在很久的问题。所以对培训部门的培训效果预期过高，这是一种不现实的想法，毕竟人的意识，价值观和人生观的形成和转变需要很长时间，要想在短时间内转变，是很难的事情，尤其成人更是如此。　　　　企业运营出问题，同时也有企业本身机制上的问题，企业培训不能改变企业机制，只能是对体制运营起润滑剂的作用，我们好象看起来好象是治标不治本，事实确实如此。所以培训的功能不是直接来变革机制，而是改变人内心思想和素质能力，通过改变人来推动机制变革，所以我们也要在这里明白培训的功能定位。　　　　既然明白企业运营出现的问题的原因是多元化的，所以我们也要清楚，开展员工培训只是解决企业管理问题一种重要途径，而不是唯一的方式。　　　　二.培训管理缺乏系统观念　　　　企业培训工作它是一个系统工作，单纯地认为开展了几个培训项目就认为培训工作做得很好，那是大错特错。　　　　培训管理的前端是招聘管理，后端是绩效管理，它与人力资源管理的其它各个模块是相互融合交织在一起的。招聘新员工进来要做的是岗前培训，在职员工做的岗位技能培训和素质能力培训，绩效考核后针对绩效不佳者又要开展相应的培训课程。培训管理渗透于人力资源管理工作的各个环节，我们要让不胜任者成为胜任者，让胜任者变得优秀，让优秀者变成卓越者，这也是我们开展培训工作的真正目的所在。　　　　缺乏系统观念最为明显的是有些管理者往往想当然地为员工设定一些培训课程，而且强制性地要求员工参加，如果不参加，要罚款，还要记入考核记录档案。他们没有从公司整体运营的角度，从人力资源管理各个管理环节出发，从员工实际培训需求出发来考虑应开展什么项目内容的培训，其效果肯定大打折扣，因为这成了要员工学，而不是激发员工自己要学。如何激发员工自己要学想学，一定要了解员工真