做大之后如何做强.docVIP

做大之后如何做强？－－一线领导成就一流企业！ 中国营销传播网， 2008-01-25， 作者: 罗晓康， 访问人数: 823目　录 第 1 页第 2 页 　　什么是一线领导？　　 　　日本著名企业家土光敏夫接管东芝电器公司后，针对东芝电器公司每况愈下的困境，一改前任的管理方式，坚持每天上班总比别人早半小时站在工厂门口，向工人问好。在生产流水线，他东摸摸、西碰碰，和员工面对面交流，倾听员工的意见和建议，在生产现场让员工认识他和接受他。在工余时间，他经常和员工一起吃饭，闲话家常，关心员工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有员工的名字。员工十分感动，士气大振，东芝电器公司的生产很快走出困境，并有了快速发展。 　　这种身先士卒“一线领导”指的是走动式管理，即领导到销售一线去，到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去走访一线。　　 　　中国企业为什么需要一线领导？　　 　　随着竞争的加剧和企业规模的扩大，在中国的企业进行着从集权到分权的变革。首当其冲的是快速消费品企业为了适应市场变化，将市场重心进行了两次大规模下沉。从1997年的快速消费品行业的第一次“市代”取代“省代”，到2000年，第二次的从“县代”取代“市代”。随着市场环境的变化，耐用消费品、工业品企业也进行着市场重心下沉的变革，但是市场重心下沉并没有带来给企业“信息重心”和“决策重心”的下沉。相反企业对市场的反应速度越来越慢，管理越来越官僚。特别是在企业做大后，管理者很容易养成高高在上，每天只是开开会、看看报表的作风。做大没有带来做强，成本上升了，利润却下降了，体量大了，“体格”却弱了。那么是收缩战线，还是再进行伤筋动骨的变革来改变呢？　　 　　从另一方面来说，中国的企业（主要是民营企业）大多是92年邓小平南巡后创立，年龄大多都没有超过20岁，各种管理体系及人才还不完善；而目前我们面临的竞争对手大多是有着百年历史积淀、管理体系完善的跨国公司，就如同一个婴儿与一个青年打架。因此中国企业在与跨国公司竞争中从开始就输在了起跑线上。那么中国企业在这场竞争中是不是就没有赢的可能了？　　 　　应该说成败各半。　　 　　从天时、地利、人和来看，天时为管理体系，地利为中国市场，人和为各自企业的负责人。　　 　　就管理体系来说，是先进与落后，完善与不完善之间的竞争，中国企业显然难望跨国公司之项背；就地利来说，中国企业显然占了“主场”优势，但随着时间的推移跨国公司也在不断地熟悉了中国市场和实行人才的本土化战略，使得中国企业的这一优势逐渐丧失；就人和来说，我们可以看到跨国公司的中国区负责人大多是科班出身、“出口转内销”的职业经理人，往往采取定量化的市场调研和程序化的流程来做出市场决策，所带领的企业也是“一头做正确事情的大象”，做事正确但缓慢。而中国企业的老板大多数都是从一线“摸爬滚打”出来的“草根英雄”，自身有着很强的整合性，有着超凡的市场洞察力，敏锐性。在这一点上，中国企业略胜一筹。但这点优势也是有着暂时性的，随着时间推移，中国企业第二代掌门人上台，这一优势也会逐渐丧失的。　　 　　因此中国企业完全可以利用“人和”的优势来快速弥补“天时”（即体系）的缺憾。如何弥补？那就是通过走访一线的方法来进行走动式管理。　　 　　宗庆后一年300多天在市场一线，而娃哈哈成为饮料行业国内少有的巨头。赵启三常常微服私访终端市场，金丝猴遂成为国内糖果业增长最快的企业，将喔喔、大白兔等甩在后边。现场管理是最好的管理。因此走动式管理不啻于是打通现阶段中国企业管理制度不健全、管理效率低下这两个“任、督”二脉的管理利器；是让中国企业战胜跨国企业最好的管理利器；是让日益长大的“大象”般的中国企业具有“蚂蚁”般灵活跳舞的管理利器。是不到20岁的中国企业追上有着百年历史积淀的跨国企业的一个捷径。 　　简单归纳一下，我们发现领导走访一线对于中国企业有着以下八大益处。　　 　　1、企业机制：克服官僚作风，快速解决问题　　 　　首先在金字塔式的阶层制管理体制下，很多企业营销From EMKT.体系管理层级过多，企业老总听到的往往是通过层层汇报上来的市场信息，这些信息往往有遗漏、偏差，甚至有虚假成分；二是由于人的本性对信息有选择性知觉作用，在信息传递过程中，人们往往会选择那些对于自己有利的信息，而舍弃一些对自己不利的信息，这就是所谓的“报喜不报忧”，而这些“忧”的信息对于领导准确把握市场真实情况又是非常重要的。如果等到“忧”的事态扩大到解决不了时，领导就成了“最后一个知道坏消息的人”！这为企业经营埋下了极大的隐患，但领导经常下一线，可以克服机制中存在官僚作风，能够及时了解市场的真实信息，从而及时地解决问题。　　 　　2、决策机制：调和老板立场与经理