第篇组织职能章.pptVIP

第4篇 组织职能 第9章 组织的基础 第10章 组织结构设计与选择 第11章 人力资源管理 第12章 管理组织的变革与创新 第9章 组织的基础 9.1 组织与组织工作 “组织”（Organization）是只指那些具有明确的、有限的，并且是公开宣告了其目标的“正式”组织。——斯坦利 H.尤迪（社会学家） 它们的形式具有共同的、正式的目的，并要求人们与它建立一种正式、带有契约性质的关系。 作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。 9.2 组织结构与组织设计的定义 组织结构的定义 “组织成员之间的等级关系。”——赫伯特 A.西蒙 “一种将员工之间互动关系、信息传播以及内部权力关系等方面进行界定并加以制度化的结果。”——理查德·霍尔（美国纽约大学） 一般而言，组织结构是指组织内关于规章、职务及权力关系的一套形式化系统，它说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制。 9.2 组织设计的定义 设计（Design）是指管理人员要有意识地做出努力来事先确定员工的工作方式。 “适当的组织结构，清楚界定每个组织成员的权责角色，再加上恰当的协调和控制，个人的工作效率将会提高，而组织的整体表现也会较为出色。相反，当一个企业的结构与管理需要之间出现脱节时，将产生若干问题，包括决策延误、冲突发生、应变失误、管理成本高涨及士气低落。”——约翰·柴尔德 “组织设计”是关于如何建立或改变一个组织结构，使之能更有效地实现组织的既定目标。 组织设计的一个重要原则是内外兼顾，既管理者需要考虑从外部环境及内部运营的压力和要求，从中寻找一个平衡点，既能满足这些要求，也能促进组织今后的发展。 9.3 组织设计的原则 组织设计的经典原则： 一.劳动专业化分工 二.部门化 三.管理幅度 四.统一指挥 五.权责对等原则 六.集权与分权 一.劳动专业化分工 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。 古典管理学派的组织设计中，最重要的原则大概就是劳动专业化的原则。这个原则每天都要影响到每一个人。 一.劳动专业化分工 今天，我们用工作专门化这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，是将工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。 劳动专业化程度的确定现在变得更加困难了，因为这项工作越来越抽象和无法衡量。不过，专业化原则认为，必须对因实行专业化而带来好处的可能性给予调查。 贯彻劳动专业化原则的最终结果，是对任务作出最能说明每一项任务的深度和广度的说明。 劳动专业化分工的局限 古典学派的学者计算专业化所得的利益时，没有把行为学派的学者确认的某些费用因素包括进去。过分专业化的代价将是极度的单调、厌烦和疲劳，这些现象又进而导致旷工、转厂和低劣的技能。 到了20世纪60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势。 现代管理思想认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。 二.部门化 一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。 同部门化的原则有联系的管理问题与每项任务的专业化程度直接相关。即任务分组的方法将随各种(专业化)任务数量的增多而增多。正如亚当.斯密所说，专业化的程度是受市场大小的限制的。 一般来说，任务分组的依据可分为两大类：(1)产出;(2)内部操作。根据计划职能提出的概念，这两类依据可称为(1)目标或结果;(2)方法或活动。 二.部门化：（一）以产出为中心的基础 普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地理位置。 产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。 顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。 地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。它在许多具有分散市场的组织中是很流行的。 部门化：（二）以内部操作为中心的基础 三.管理幅度原则 管理幅度原则与向部门主管汇报的下属人数有关。这个人数有两个重要含义：首先，它对决定每个经理的职务的复杂程度有影响，在其他条件相等的情况下，管理五个人比管理十个人容易;其次，控制幅度决定组织的形式或结构(即管理层次)，向部门主管汇报的人数越少(即管理幅度小)，需要管理的人数就越多(即管理层次也就越多)。 管理幅度（span of co