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如何成为优秀的产品经理 2011年4月15日-16日 上海 【课程背景】 企业的成功依赖于产品的市场成功，而产品成功的关键依赖于产品经理。产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是产品市场成功和财务成功的保障。因此，如何提升产品经理个人的能力和素质，并培养其团队领导能力直接决定了公司在市场上的竞争力。 【课程对象】企业董事长、总经理与高管、产品总监、市场总监、研发总监、技术总监、产品经理、市场经理、研发经理、技术经理、项目经理及项目骨干人员 【课程解决问题】 单产品经营的企业，一般总经理就承担了产品经理的职责，而对于多产品经营的企业，应该让产品经理怎样工作，应该怎样管理他们？能够让产品经理高绩效，公司一定会高绩效。为此，原华为副总裁周辉老师结合自己多年研发和产品管理的实操经验，针对产品经理过于关注技术开发，不对产品市场与财务成功负责，不能将产品开发全流程打通等问题，讲解产品全生命周期管理过程中产品经理的定位及相关活动，以亲身经历、亲自辅导的IT、通信、军工等行业的产品经理为案例，详细介绍目前在竞争环境下产品经理对产品包和全流程负责的职责和相关活动，以及将研发与市场和销售横向衔接，共同对市场的成功负责的产品管理构架和思路。讲述产品经理的素质模型和向产品管理制度演变的步骤及建议。 【课程特色】 亲身经历案例分享 现场互动点评答疑 图示：产品经理负责推动产品的全流程开发，关注客户的需求，对产品的市场和财务成功负责 【讲师简介】周辉博士 清华特聘教授 融智咨询首席顾问 曾任华为公司副总裁、华为公司研发及项目管理的创建者，兼任华为特级讲师；曾任亿阳信通股份有限公司运营总裁。在企业战略设计、组织架构设计、研发管理、产品管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见解。尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。 【课程收益】 产品经理对市场成功负责，不仅仅是对技术负责 产品开发与产品包的开发，产品包不仅包括技术开发，更包括市场与资料开发，培训开发等 先进行市场需求分析，然后进行卖点分析，整理功能需求，再进行开发.不要将用户的要求当需求，也不要不理解用户的需求 先营后销，产品推广和产品定价策略及产品宣传策略和产品试用后才能发布并做大规模的推广和销售 产品经理需要的是综合素质模型，包括项目管理能力，沟通与处理冲突的能力，个人的亲和力以及技术能力和包括市场意识在内的业务能力 产品开发有三种类型，技术引导型，客户引导型和市场需求与平台开发结合型，分别对应着产品经理的部门来源：技术部门，销售部门和MARKETING 产品管理的四个层次：一是从公司战略到产品策略，二是市场需求和卖点整理，三是产品开发，四是产品支撑 产品全生命周期管理分为六个阶段，每个阶段分别都有市场与研发及销售和相关部门的活动 【课程大纲】 一、企业的产出模式及产品成功要素 企业经营的六种产出模式 【案例分析】：INTEL、华为、联想、中国航天和大唐等企业的产出模式分析 【研讨】：现金流充足和不充足情况下产出模式的演变策略 企业内部的产品平台算产品经理吗? 技术开发、产品开发和定制项目开发的区别及定义 产品开发、技术开发和定制项目开发的区别 产品包开发的定义 【案例分析】：产品包开发中市场开发的内容 产品包开发中资料包开发的内容 研发理解的产品(V)和市场理解的产品(R)以及销售理解的产品(M)的定义 【研讨】：不同的产品管理下产品经理的部门来源 产品成功的要素是什么？ 产品成功的财务与市场指标 产品成功的考核指标 产品线评价的四个要素 产品绩效考核指标三要素:市场容量X市场份额X销售利润率 【案例分析】：如何从竞争对手上判断市场容量与市场份额 市场成功的时间指标 产品上市时间 产品当年盈利时间 产品累计盈利时间 【案例分析】：业界产品成功的指标分析 二、竞争环境下企业的产品开发策略 竞争环境下企业的产品研发组合策略 新产品开发 品牌营销 老产品市场拓展 价格策略 成本降低策略 服务营销策略 【实战演练】：产品组合策略工具SPAN分析 新产品开发策略 基于市场需求进行产品开发 基于产品平台、技术平台和共享模块进行产品开发 基于利润扩张和核心竞争能力的产品开发 基于核心技术和关键技术支撑产品的技术创新 【案例分析】：产品货架层次模型 三、产品经理的定位和职责 【案例分析】：一个产品经理的亲身经历 产品经理组织与角色定位 某大型通信公司产品经理案例介绍及分析 产品经理三大职责及关键活动分析 产品经理的定位 产品经理组织通常由哪些成员构成?每个成员的职责是什么? 【案例分析】：华为如何从分段的产品经理演变成全流程的产品经理的模式? 【研讨】：产品经理目前的职责是什么?与业界相比，哪些做得