[案例公司的信息化管理信息系统案例.doc

案例3 TCL公司的信息化 一、项目背景 20世纪90年代初，TCL以电话销量世界第三、中国第一的佳绩著称于海内外。在后来的几年里，TCL切入彩电市场，以有计划的市场推广、深耕细作的营销管理策略，并配合建立庞大而富有效率的营销网络，在激烈的市场竞争中脱颖而出，经过三年奋斗，产销量一举跨入全国前三位。同时，TCL国际电工在此间借助TCL的品牌优势及自身的发展，也在同行业进入了前三名，使TCL集团成为有三个终端产品都进入前三位的大型企业集团。经过短短几年的发展，到1997年TCL已成长为年营业额70亿人民币的跨国集团公司。“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”是TCL创业之初就强调的企业精神。TCL以管理严谨、动作迅速，善于运用现代制造、市场营销的最新模式而闻名。特别值得一提的是TCL的营销网络，它分布在全国各地，实行三级管理，分为7个大区、28个分公司、150个经营部和办事处，有着近4000人的庞大营销队伍，并有数千个授权经销商。广泛的分销网络提高了产品销量，在企业的市场成功中发挥了重要作用，但随着规模的不断扩大，大量的物品、信息、资金在销售网络中流动，管理上很难达到期望的迅捷和精确。企业发展不但要有新的管理理念，同时还要有先进的管理手段作支撑才能成功。TCL营销网络的管理理念已逐步趋向成熟，并向更高一层迈进。而管理的现代化要求必须信息化、网络化。只有如此，才能更快的实现管理的信息流及工作流，加快企业的物流和资金流，由此加强TCL的速度经济和网络的经济行为，提高TCL的核心竞争力。因此，在立足现在、着眼未来的前提下，TCL的核心领导层一致认为，营销网络信息化管理是企业取得可持续发展的基本条件，也是企业实现第三次飞跃必练的内功。为此，TCL作出了向信息化迈进的作战决策。决定从营销网络信息化上着手，提高企业的核心竞争力。营销网络的信息化作为传统营销理论4P中的重要一环——销售渠道，是企业的利润来源，为了最大限度地将商品流至消费者，有批发、零售、直销、代理等各种销售形式，销售渠道也呈现出错综复杂的网络状。物品、信息、资金等在其中流动，对于大型的分销网络，从遍布全国的各分销点到物流中心、到生产线之间，如果可以采用高效、合理、安全、低成本的技术手段，以科学的分销管理管理思想为指导，提高企业信息流、物流、资金流的运转效率，无疑将具有极强的竞争力。 在一个优秀的企业文化指导下，TCL在美国的分公司经常向国内传递美国企业利用计算机系统进行企业管理的最新消息，这使集团负责人及其他企管人员能了解到大洋彼岸的最新企业管理的最新消息，这使集团负责人及其他企管人员能了解到大洋彼岸的最新企业管理动态。但是，TCL最为现实的感受是迅速发展的业务，以及庞大的工厂网络、销售组织使其有些看不清楚迅速变化的市场及内部情况了。在手工及辅以部分计算机化手段的情况下，集团负责人要想知道一份完整的财务报告，从管理指令发下去，到各地分支机构加班加点地整理出来，再汇报给集团办公室，往往已过了半个月、一个月。而市场变化的速度是以2个月为一个阶段，这使管理者无时无刻不感受到一种压力，他们的眼睛所看到和可以做出决策的数据流动之慢令人担忧。市场的快速变化使TCL领导层特别关注管理信息的传递速度。TCL生产电视机、通信设备以及电工设备等产品，产品种类繁多，且发展非常迅速。TCL以不断创新为企业战略，“生产一代、开发一代、构思一代”历来是公司对产品的规划方案和思路。TCL的产品跨越了三个不同的行业，其集团的供需链非常复杂。利用人工管理，基层单位的经历很多时候忙于填写生产、销售、财务等数据报表，中层经理又要汇报更低一层的数据，最后数据通过层层批阅，才能抵达管理高层。信息流动的速度如此之慢，即时通过精简手续，强化管理，还是慢的急人，这是决策人不能不依靠经验进行决策。如果能利用计算机化的分销清单和自动探索数据来源的原则同步计划整个生产流程，使生产和采购能随时响应市场的需求，避免生产采购的盲目性，解决新订单不能及时交货、库存产品积压和库存资金占用太多等一系列问题，将能使TCL在一个计算计划的信息流中加快市场反应速度。计算机化的销售订单管理还能为销售体系建立相应的服务策略，例如，监控全国销售额的每日情况，这就是手工方式根本做不到的。如果个销售点能查询存货、调拨等信息，并确认订单的可行性，那么销售商就能更快的向顾客推销产品。当然利用计算计划的管理，还能提高数据的准确性，这在财务结算、产品质量控制等方面的有时也是手工管理所达不到的。TCL生产所需物资达到万种之多，物料和账务管理十分繁琐，容易出现错误，原材料采购随意性也较大，从而造成计划不能贯彻执行、物料短缺或不配套，给采购、生产及销售环节造成损失。尽管为解决这些问题，TCL制定了非常严格的半军事化管理制度，以人工管理下最为条理清晰的方