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第八章 绩效考核管理第一节 绩效考核的意义 一、绩效考核（performance appraisal）的由来 1、由来 《书.舜典》中记载“三载考绩，三考黜陟幽明” 2、绩效的定义 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 3、绩效可以在组织的不同层次上表现出来 4、绩效考核的定义 就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 图8-1 员工绩效管理模型 二、绩效考核与人才测评的区别 绩效考核 是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中日常进行的活动； 根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，强调每个人、每个岗位的特殊性； 从执行结果看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 人才测评 是咨询诊断活动，是例外性工作，为企业选拔、评价和开发人才服务； 他要求用标准量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价，强调人的共性； 测评过程要求“中立”，不对测评对象的行为发生实质性的影响。 三、绩效考核的重要性 1、是人员任用的依据 2、是决定人员调配和职务升降的依据 3、是进行人员培训的依据 4、是确定劳动报酬的依据 5、是对员工进行激励的手段 6、是平等竞争的前提 表8-1 绩效差异：高水平与平均水平 四、绩效考核的内容 1、内容就是指每一个员工工作成绩最重要的方面 2、我国用“德”“能”“勤”“绩”进行工作业绩的考核 1）考核内容不必过分求全，关键是找出与每一个员工工作业绩关系最为紧密的问题。 2）对这四个方面应该有全面的了解。 第二节 绩效考核结果的应用 一、绩效考核的结果应用于多个方面 供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴 1、业绩提高 2、人力资源计划 3、招聘和选择 4、人力资源开发 5、职业计划和发展 6、内部员工关系 7、员工潜能的评价 二、绩效考核应用范围很广 管理应用 开发应用 第三节 绩效考核的方法 一、民意测验法 二、共同确定法 三、配对比较法 四、等差图表法 五、要素评定法（点因素法） 六、欧德伟法 七、情景模拟法 八、关联矩阵法 九、强制选择法 一、民意测验法 1、应用范围 进行群众工作的干部 2、优点 具有民主性、群众性，能够了解导广大基层员工、特别是与被考核者有直接工作联系的人员对干部的看法 3、缺点 只有右下而上，缺乏由上而下，受群众素质局限 二、共同确定法 1、应用范围 大学、科研部门和企业评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法 2、优点 通过专家来评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面却是符合要求，得到比较公允的考核结果。 3、缺点 考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。 三、配对比较法 1、优点 避免趋中、强调排序，准确度比较高 2、缺点 人多时相当费时费力，难以得出绝对评价，只能给出相对位置，有时还会造成循环。 表8-3 配对比较法的应用 四、等差图表法 1、考虑因素 考核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考核； 评定分等，即对每个考核项目分成几个等级。 2、优点 考核内容全面，打分档次可以设置较多 实用而且开发成本小 3、缺点 受主观因素影响 没有考虑加权 不能指导行为 为绩效考核面谈而提供信息方面也不够成功 4、适用范围 考核工人、职员等基层的、工作行为和结果都比较容易被了解的员工。 表8-4 等差图表法考核举例 五、要素评定法（点因素法） 1、应用范围 一般由本人、上级、下级、同级各添一张表，加权的分，应用最为普遍。 2、优点 考核要素比较全面，并且考虑了加权。 3、缺点 比较繁琐，比起等差图表法来略为费时费力 六、欧德伟法 优点 排除了主观因素的影响，是绩效考核的结果有确切的事实证据。 表8-7 欧德伟法举例：对工厂助理的绩效考核 七、情景模拟法 1、优点 使被考核者真实地面对实际工作，能够表现出自己实际的水平 2、缺点 成本高，费时费力 3、应用范围 适用于关键岗位、特殊岗位的员工。 八、关联矩阵法 1、确定指标体系和权重体系 2、单项评价 专家评定法 德尔菲咨询法 3、综合评价 表8-9 工程技术和工程研究人员考核的指标体系和权重体系 表8-10 科学研究人员考核的指标体系和权重体系 表8-11 管理人员考核的指标体系和权重体系 表8-13 五位工程技术人员考核的关联矩阵表 九、强制选择法 表8-14 强制选择陈述举例 第四节 对于部门的考核 一、部门考核重要的原因 1、完成部门的、企业整体的任务目标，是每一个员工的义务。 2、未考虑到对于部门领导的考核。 二、平衡记分法 1、精要 包