[第七章组织机构.pptVIP

§7.1.组织的基本概念 §7.2.组织设计的任务 §7.3.组织结构类型 §7.4.组织设计的传统原则 §7.5.组织设计的动态原则 §7.6.组织设计的权变理论 §7.1 组织的基本概念 一、组织的含义 1、结构论：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 2、行为论：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。 3、系统论：组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。 二、组织环境 任何组织都是在一定的环境下生存和发展的。环境给组织提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。一个组织要保持持续的发展，它就必须适合其周围的环境 。组织与环境是交互作用的。 1、人力资源环境；2、资金环境；3、市场环境；4、文化环境；5、政策与法律环境。 §7.2 组织设计的任务 一、组织设计面对的基本矛盾：就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。 二、组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 三、组织设计的步骤：1、工作划分；2、建立部门；3、决定管理跨度；4、确定职权关系；5、通过组织运行修改完善组织结构 7.3 组织结构的类型 1、 直线职能结构 2、 事业部结构 3、 模拟分权结构 4、 矩阵结构 5、 委员会组织 4. 矩阵式组织 矩阵式组织的分析 优点： 1、适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺点，提高人员利用效率 2、项目组一致性好，效率和效益提高 3、组织弹性大、灵活性高 缺点： 1、双重指挥 2、组织稳定性差 5、委员会组织 （一）优点： 集思广益；集体决策； 便于协调；鼓励参与。 （二）缺点： 委曲求全，折中调和； 责任不清，缺乏个人行动； §7.4 组织设计的传统原则 一、层级原则 组织中的每一个人都必须明确： （1） 自己的岗位、任务、职责和权限。 （2） 自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。 （3） 自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。 二、 管理跨度原则 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。管理跨度与管理层次成反比关系。管理层次是指组织中职位等级的数目。管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大（参看图7-7）。 在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好，还是小好。管理跨度的大小是有条件的，条件不同，适当的管理跨度可能相同，也可能不同，粗略地讲，上层管理跨度4～8人为宜，下层管理跨度8～15人为宜。 三、统一指挥原则 该原则最早是由法约尔提出来的。他认为无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。如果两个或两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱的局面。在法约尔之后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同一的命令。如果需要两个或两个以上领导人同时指挥的话，那么必须在下达命令前，领导人互相沟通，达成一致意见后再行下达。 四、责权一致原则 在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力是完成任务的必要工具。有权无权是不一样的。权力不可太大也不可太小，必须与职责相适应。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。 五、 适当的授权原则 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成后权力收回。 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责。 六、 分工与协作原则 有6种常见的分工方法： （1） 操作专业化——按操作技术进行分工。如：钳工班、车工班等。 （2） 职能专业化——按管理职能进行分工。如：销售处、生产处等。 （3） 过程专业化——按生产过程进行分工。如：铸造车间、锻压车 间、机加工车间、装配车间、调试车间等。 （4） 产品专业化——按不同的产品进行分工。如：球面轴承分厂、精密轴承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 （5） 地区专业化——